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«Bei PKZ bräuchte es, wennschon, eine Männerquote», sagt Manuela Beer, seit drei Jahren Chefin des Zürcher Modehauses.
«Bei PKZ bräuchte es, wennschon, eine Männerquote», sagt Manuela Beer, seit drei Jahren Chefin des Zürcher Modehauses.
bild: denise ackermann/az

So kämpft die PKZ-Chefin gegen Zalando & Co.

Seit drei Jahren leitet sie die Zürcher Modehaus-Gruppe PKZ: Manuela Beer (48) über das grosse Filialsterben, mögliche Kooperationen mit Zalando – und die markenaffine Jugend.
19.03.2018, 04:5619.03.2018, 13:36
Benjamin Weinmann und Beat Schmid / az Aargauer Zeitung

Die Modebranche hat harte Jahre hinter sich. Der Einkaufstourismus und die Abwanderung der Kundschaft zu Onlineshops wie Zalando hat Opfer wie Companys oder Charles Vögele gefordert. Sogar der schwedische Moderiese H&M schwächelte zuletzt. Manuela Beer ist dennoch frohen Mutes, als sie am Sitzungstisch in der obersten, frisch umgebauten Etage der PKZ-Filiale an der Zürcher Bahnhofstrasse Platz nimmt. Dabei muss auch die Chefin der Zürcher Traditionsfirma Antworten auf die neuen Konsumgewohnheiten liefern.

Frau Beer, was kaufen Sie online ein?
Manuela Beer: Einiges, zum Beispiel Spielwaren, wenn ich ein Kindergeschenk brauche, Lebensmittel, aber auch Kleider bei PKZ. Und zu Testzwecken bestelle ich auch mal Mode bei der Konkurrenz. Ich habe da keine Berührungsängste. Aber 90 Prozent meiner Einkäufe tätige ich noch immer in den Filialen vor Ort.

Manche Kunden kaufen fast nur noch online ein. Wie stark spürt das PKZ?
Wir profitieren davon. Die Umsätze in unserem Onlineshop sind im letzten Jahr um 17 Prozent gestiegen, bei den Frauen sogar um 30 Prozent. Die besten Kunden sind jene, die sowohl online als auch stationär, also in der Filiale, einkaufen. Sie lassen sich im Geschäft bei uns beraten und bestellen später auch noch online Kleider.

Das tönt alles sehr positiv. Aber wie viel macht Ihr Onlineshop am Gesamtumsatz aus?
5 Prozent. In den nächsten drei Jahren möchten wir diesen Anteil verdoppeln.

5 Prozent sind noch nicht berauschend. Anfang Jahr haben Sie den Posten eines Digitalchefs neu geschaffen und einen neuen Webshop per Frühling angekündigt. Kommt das nicht alles etwas spät?
Vor sechs Jahren hatten wir eines der ersten starken Onlineangebote im Schweizer Markt. Wir sind Pioniere. Was jetzt kommt, ist ein Relaunch mit neuen Funktionen und neuer Optik. Und die Stelle des Digitalchefs ist an sich nicht neu, aber sie ist neu in der Geschäftsleitung angesiedelt.

Sie legen online zu. Heisst das, dass in den Geschäften an der Zürcher Bahnhofstrasse und anderswo die Kundenfrequenzen sinken?
Ja, das ist so. Deshalb gehen in vielen Modegeschäften auch die Umsätze zurück. Wir konnten hingegen zulegen.

Wie?
Wir haben stärker auf das Premium-Segment gesetzt und konnten den durchschnittlichen Verkaufspreis erhöhen. Das ist nur mit gutem Service möglich. Wir haben alle Mitarbeitenden letztes Jahr in eine Schulung geschickt, damit sie die Kunden noch besser beraten.

«Der Strukturwandel ist noch nicht ganz abgeschlossen.»

Mehr Premium-Mode – was heisst das für die Marge?
Das bedeutet nicht automatisch, dass die Marge höher ist. Es gibt andere Möglichkeiten, die Marge zu beeinflussen, zum Beispiel beim Ausverkauf. Wir haben unsere Verkaufsvolumen besser geplant und waren so weniger gezwungen, die übrig gebliebenen Kleider Ende Saison billig zu verkaufen und viel abzuschreiben.

Aber es herrscht doch ständig Ausverkauf, mit bis zu 70 Prozent Rabatt.
Dieser Trend hat in der Tat zugenommen. Deshalb sind in den letzten Jahren auch einige Geschäfte verschwunden. Aber wir wollen dieser Aktionitis nicht verfallen.

Navyboot-Inhaber Philippe Gaydoul sagte vor einigen Jahren, es wäre gut, die Ausverkaufsphasen wären wieder gesetzlich geregelt, so wie früher – mit nur zwei entsprechenden Fenstern pro Jahr. Fänden Sie das auch gut?
Nein, der Markt reguliert sich selber. Das beweisen die vielen Schliessungen in den letzten drei Jahren. Der Strukturwandel ist noch nicht ganz abgeschlossen.

Companys, Bernie’s, Schild, Charles Vögele – rechnen Sie mit weiteren Geschäftsaufgaben?
Leider ja. Wer jetzt noch immer kein klares Profil hat, wird es schwer haben. Ich denke aber, dass sich diese krasse Marktbereinigung im letzten Drittel befindet.

Und dann drohen leere Einkaufsmeilen und verlassene Shoppingcenter, sogenannte Ghostmalls.
Im schlimmsten Fall, ja. Deshalb muss der Detailhandel den Kunden ein Erlebnis bieten. Aber auch die Städte müssen sich bewegen, und das tun viele bereits mit entsprechenden Arbeitsgruppen. In Zürich haben wir liberale Öffnungszeiten bis 20 Uhr, auch samstags. Und es hat viele Gastronomie-Angebote an der Bahnhofstrasse. Es gibt andere Städte, die mehr tun könnten.

Nämlich?
Basel hätte noch Potenzial zu Verbesserungen, gerade in der Innenstadt bei Themen wie Verkehrsführung, Parkplätze oder Aussenbestuhlung. Die Gastronomie ist vielerorts zu wenig vertreten. Dabei sind Restaurants und Cafés enorm wichtig für die Belebung einer Einkaufsmeile. Am anspruchsvollsten ist aber die Westschweiz, vor allem in Sachen Öffnungszeiten.

Können Sie im Zuge der zahlreichen Geschäftsaufgaben nun viel einfacher Mietzinsreduktionen beantragen?
Die Mieten sind bereits stark gesunken, auch an der Bahnhofstrasse in Zürich um 25 bis 30 Prozent. Die Entwicklung im Handel ist eine Chance für uns, um das Thema Mietpreise anzusprechen.

Auch bei institutionellen Immobilienbesitzern? Die Swiss Life kämpft ja nach wie vor mit dem Warenhaus Manor um den Mietpreis.
Ja, auch dort. Wir haben die Möglichkeit, dem Vermieter entgegenzukommen, mit langfristigen Mietverträgen.

Sie betreiben heute 39 Filialen. Mit wie vielen rechnen Sie in 5, 10 Jahren?
Schwer zu sagen. Letztes Jahr haben wir zwei zusätzliche Filialen eröffnet und einige Geschäfte erweitert. Wir hätten gerne noch zwei, drei Standorte für die Herren-Mode, und in der Westschweiz sehen wir mit Damenhäusern ebenfalls Potenzial. Aber es werden sicher nicht zehn Filialen dazukommen. Wir möchten die aktuellen Standorte aufwerten, wie zum Beispiel Aarau, Spreitenbach, Fribourg, in Zürich im Sihlcity und an der Bahnhofstrasse. Das kostet mehrere Millionen Franken. Schliessungen sind keine geplant, unser Filialnetz ist bereinigt.

2010 setzte die PKZ-Gruppe 215 Millionen Franken um. 2016 waren es noch 159 Millionen. Und im letzten Jahr?
Wir sind um rund 2 Prozent gewachsen, liegen also wieder über 160 Millionen Franken Umsatz, nicht zuletzt dank dem Onlineshop. Und das, obwohl wir in Basel und Zürich grosse Umbauten hatten, bei denen die Filialen teilweise monatelang zu waren. 2 Prozent im Plus, während der Markt um 5 Prozent geschrumpft ist – damit dürfen wir sehr zufrieden sein.

Eröffnung des neuen PKZ an der Bahnhofstrasse. 
Eröffnung des neuen PKZ an der Bahnhofstrasse. 
Bild: PHOTOPRESS

Und was ist für 2018 budgetiert?
Ein noch grösseres Wachstum, also deutlich mehr als drei Prozent, nur schon aufgrund der neuen Flächen wie zum Beispiel an der Bahnhofstrasse, mit den beiden neuen Etagen im Herrengeschäft, wo wir neu auch Übergrössen verkaufen.

In Sachen Sortimentsgrösse bleiben Sie aber im Nachteil. Ein Beispiel: Wenn man eine Männer-Diesel-Jeans des Typs Tepphar sucht, erscheinen in Ihrem Webshop 7 Resultate. Bei Zalando sind es 32.
Qualität und Quantität sind zwei Paar Schuhe. Uns geht es nicht um die Masse. Kleidungsstücke sind etwas anderes als ein DVD-Player, den man online bestellt. Sie sind etwas sehr Persönliches. Man trägt sie täglich und der Stil sollte zum Charakter passen. Wir bieten diese Beratung.

Reicht das?
Der Besuch im Geschäft muss ein Erlebnis sein. Deshalb verschönern wir laufend unsere Stores, bieten Lounges zum Verweilen, komfortable VIP-Umkleidekabinen und Kaffee-Ecken. Das Shopping wird so zur Freizeitbeschäftigung. Aber klar, wer nur auf den Preis und die grösste Auswahl schaut, der wird online anderswo fündig.

Auch Amazon wird vermehrt in die Schweiz liefern. Wie gross wird das Onlinegeschäft aus Ihrer Sicht in Zukunft steigen?
Die Wachstumskurven sind tiefer als auch schon. Ich bin mit Versandkatalogen wie Spengler oder Ackermann aufgewachsen. Auch damals konnte man Kleider bestellen und zurückschicken. Aber dieses Geschäft war begrenzt. Die Gretchenfrage ist nun, wo die Grenze des Onlinehandels liegt.

Wie handhaben Sie die Retouren?
Wir haben eine hohe Retourenquote von etwa 50 Prozent. Damit liegen wir jedoch unter der Zalando-Quote. Im neuen Webshop möchten wir deshalb den Kunden beim Kauf noch besser lotsen, zum Beispiel mit genaueren Grössenhilfen, damit die Kleider passen. Jede Marke berechnet die Grössen ja etwas anders.

Das sind weitere Investitionen, die kosten. Rechnet sich der Webshop für sich alleine überhaupt?
Nein, im Eins-zu-eins-Vergleich gegenüber einer Filiale ist der Webshop nicht lukrativ. Dennoch braucht es ihn, gerade mit der Verknüpfung zum stationären Geschäft – und fürs Marketing.

Vor einem Jahr haben Sie laut über die Möglichkeit nachgedacht, Ihre PKZ-Eigenmarken über Zalando zu verkaufen. Ist dies noch ein Thema?
Nein, zurzeit ist Zalando kein Thema für uns, da wir so viele eigene Projekte haben, die wir umsetzen wollen. Frühestens 2019 werden wir diese Möglichkeit nochmals diskutieren.

In den Filialen setzen Sie auf exklusive Beratung und haben das Business-Angebot ausgebaut. Locken Sie damit auch die jüngere Kundschaft ins Geschäft?
Absolut. Die junge Kundschaft, also die Generation Y, ist wieder deutlich luxus- und markenaffiner. Auch Massanzüge sind bei den Jungen wieder im Trend.

Dabei hiess es doch lange, Business Casual, also Jeans, Hemd und Jacket, habe sich fast überall durchgesetzt.
Durchaus. Und trotzdem haben wir in den letzten Jahren bei den Herren wieder mehr Anzüge mit Krawatten, Gilets und Einstecktüchlein verkauft. Gerade in unsicheren Zeiten wird es formeller. Wir profitieren auch davon, dass es immer mehr Business-Frauen gibt, die gut gekleidet sein möchten. Das ist ein wachsendes Segment.

Lange hatte PKZ das Image des teuren Modehauses. Wie oft hören Sie eigentlich noch den Spruch, PKZ stehe für «Papa kann zahlen»?
(Lacht) Den habe ich schon lange nicht mehr gehört.

Sie haben eine Tochter im Teenageralter. Kauft Sie bei Ihnen ein?
Sie gehört noch nicht zu unserer Zielgruppe. Aber ihr gefällt die eine oder andere Marke. Und sie will mit ihren Kolleginnen immer an unserer jährlichen Fashion Night an der Bahnhofstrasse teilnehmen. Schliesslich haben wir auch viel Partymode für junge Frauen, zum Beispiel Cocktail- und Abendkleider. Das gibt es in vielen anderen Modegeschäften nicht mehr.

«Bei PKZ bräuchte es, wenn schon, eine Männerquote (lacht). Ich bin aber generell gegen Quoten.»

Was machen Sie eigentlich, wenn Sie nicht arbeiten?
Mode und Marketing waren schon immer meine Leidenschaft. Hobby und Beruf sind nun fast deckungsgleich. Umso wichtiger ist es deshalb, auch mal abzuschalten. Ich habe mir neue Hobbys gesucht, wie Yoga und Pilates. Zudem gehe ich gerne in die Berge, ins Engadin, um den Kopf durchzulüften. Da sind wir in der Schweiz sehr privilegiert. Und ich reise gerne.

Ihr Mann ist Manager beim Detailhändler Spar. Spricht man da nicht immer über die Branche?
Natürlich tauschen wir uns oft aus. Wir haben uns an der Universität St. Gallen kennen gelernt und damals schon gemeinsam Gruppenarbeiten erledigt. Aber wir können auch mal über anderes sprechen, keine Angst.

Sie sind seit dreieinhalb Jahren CEO von PKZ. Wären Sie auch offen für Verwaltungsratsmandate?
Die ersten Jahre möchte ich meine Energie der Firma widmen. Das ist auch nötig. Mittelfristig kann ich mir ein spannendes Verwaltungsratsmandat aber durchaus vorstellen.

Im Handel gibt es nach wie vor wenige Frauen auf dem CEO-Posten. Sind Sie für eine Frauenquote?
Nein. 

Auch bei den Löhnen?
Ja. Wir machen keinen Unterschied zwischen Männer- und Frauenlöhnen. Und wir haben etwa gleich viele männliche und weibliche Geschäftsführer. Möglicherweise ist unsere Branche in dieser Hinsicht etwas fortschrittlicher als andere. 

Wir kaufen immer mehr Kleider und Abfallberge werden grösser

Video: srf
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