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Du willst nur das Beste? Voilà:
Sie sind im Sommer auch beim Swiss Economic Forum aufgetreten und haben vor Spitzenmanagern zum Thema Unternehmenskultur referiert. Ihre Erfahrungen und Ihre Führungsphilosophie sind also auch für Persönlichkeiten aus der Wirtschaft interessant. Wie ist es zu dieser Einladung gekommen?
Kevin Schläpfer: Die Teilnahme an diesem Forum war eine neue Erfahrung für mich und sehr interessant. Zu der Einladung kam es, weil wir in Biel ein Sportunternehmen mit einer besonderen Unternehmenskultur aufgebaut haben.
Was macht diese Unternehmenskultur aus?
Wir leben Ehrlichkeit, Offenheit, Kampfbereitschaft, Leidenschaft und Enthusiasmus. Die Leute sollen spüren, dass wir etwas bieten wollen, und dass wir hart dafür arbeiten, damit sie einen tollen Abend verbringen. Sport ist Unterhaltung. Wir müssen für positive Emotionen sorgen.
Das tönt sehr gut. Aber es sind Schlagworte, die wir im Sportgeschäft überall hören …
... ja, aber wir leben diese Eigenschaften und ich verlange von meinen Spielern, dass sie es jeden Tag tun. Dabei haben ganz einfache Dinge eine grosse Wirkung. Am Morgen beginnen wir den Arbeitstag mit einem Gruss, schauen einander in die Augen. Zudem sind mir eine gute Körpersprache und ein gepflegtes Erscheinen wichtig.
Sozusagen die Arbeit frisch gebürstet und gekämmt beginnen.
Ja, so ist es. Ich kann nicht ausstehen, wenn einer noch mit einem Gipfeli in der Hand zum Training kommt.
Sie sind ein guter Unterhalter, doch bösartige Chronisten haben Sie in früheren Jahren auch schon als Clown bezeichnet. Haben Sie genug Autorität, um sich durchsetzen zu können?
Damit hatte ich nie ein Problem. Ich bin authentisch und lebe vor, was ich fordere. Die Spieler schätzen, wenn der Chef gut drauf ist, eine gute Körpersprache hat und vor dem Training freundlich grüsst. Ich bin sehr hartnäckig. Auch in diesen kleinen Dingen. Mit der Zeit ist dieses Verhalten zur guten Gewohnheit geworden. Jeder spürt, dass so positive Energie entsteht, und daraus hat sich unsere Unternehmenskultur entwickelt. Wem das nicht passt, ist bei uns am falschen Ort.
Ein Hockeyunternehmen ist kein KMU-Betrieb. Ist Ihre Führungsphilosophie auf die Wirtschaft adaptierbar?
Ja, es sollte in einer Firma möglich sein, eine eigene Kultur zu entwickeln. Jeder im Unternehmen weiss dann, dass diese Kultur gelebt wird. Hier wird gegrüsst, hier ist man anständig, hier tritt man gepflegt auf.
Ist zur Entwicklung dieser Kultur autoritäres Auftreten notwendig?
Um Prinzipien durchsetzen zu können, braucht es Autorität. Es heisst heute oft, man müsse weich führen und miteinander reden. Aber am Ende des Tages braucht es jemanden, der sagt, wie es läuft. Ohne Autorität lässt sich weder eine Mannschaft noch eine Firma führen.
Ist heute nicht eher antiautoritärer Führungsstil angesagt.
Ein Wirtschaftsführer sagte mir, in seinem Unternehmen werde alles gemeinsam ausdiskutiert und entschieden. Aber schliesslich musste er zugeben, dass es Meinungsverschiedenheiten geben kann und er dann entscheiden muss. Es gibt also Situationen, in denen er seine Autorität benutzt. Autorität wird heute zu negativ gesehen.
Worauf muss sich Autorität begründen?
Die Grundlage ist das Fachwissen. Es funktioniert nur, wenn eine Führungspersönlichkeit weiss, worum es geht. Wenn ich führen will, muss ich auf alles eine Antwort haben, oder zumindest wissen, wo ich eine her kriege. Sonst funktioniert es nicht.
Wie kann eine Führungspersönlichkeit die Mitarbeiter motivieren?
Indem sie Energie reinbringt. Blicke sagen mehr als tausend Worte. Mit einem Blick kann ich Energie nehmen, aber vor allem kann ich auch Energie geben. Körpersprache ist wichtig und deren Wirkung wird oft unterschätzt. Es sind nicht die Kleider, welche die Leute machen. Es ist die Körpersprache, die Menschen macht. Der elegante Massanzug nützt nichts, wenn die Körpersprache negativ ist. Doch der Typ mit Jeans, T-Shirt und der guten Körpersprache überzeugt und bringt Energie. Ich sage meinen Spielern oft: Denkt daran, wie glücklich alle sind, wenn wir gewinnen, wie schön es ist, wenn alle gratulieren und sich freuen. Positive Gedanken bringen ebenfalls Energie.
Ist es möglich, die Körpersprache zu trainieren?
Ich denke schon, dass man dies trainieren kann. Doch ich selbst musste meine Körpersprache noch nie trainieren.
Weshalb nicht?
Meine Körpersprache ist seit jeher meistens positiv. Deshalb muss ich oft gar nicht viel sagen. Bei mir sieht man, wie es um mich steht. Ich achte jedoch auf die Körpersprache der Menschen, die mir gegenüberstehen.
Sie sind also authentisch. Aber im Leben kann man nicht immer authentisch sein und muss manchmal eine Maske aufsetzen. Wann ist das bei Ihnen der Fall?
Ich trage nie eine Maske.
Das glauben wir Ihnen nicht.
Doch, es ist so. Ich sage meinen Leuten, wenn ich ausnahmsweise nicht gut drauf bin. Ich verstecke mich nicht. Ich habe im Laufe meines Lebens gelernt, dass es viel besser ist, Negatives nicht zu verheimlichen.
Sie haben den Mut, auch im Schlechten ganz offen zu Ihren Spielern zu sein?
Ja, diese Offenheit gehört in Biel zur Unternehmenskultur. Ich verheimlichte beispielsweise vor meinen Spielern nicht, dass die Scheidung von meiner damaligen Frau eine grosse Belastung für mich war. Dieses Geständnis war für mich befreiend. Ich führe auch keine Einzelgespräche mit den Spielern, denn diese heizen bloss die Gerüchteküche an und sorgen für Unfrieden. Was es sportlich zu kritisieren gibt, sage ich vor der ganzen Mannschaft. Somit lernen alle daraus und der betreffende Spieler muss nichts verheimlichen. Nur wenn ein Spieler ein privates Problem hat, bespreche ich das unter vier Augen mit ihm. Dies bleibt dann auch unter uns.
Mit diesem Verhalten sind Sie kein typischer Schweizer. Denn der verhält sich eher defensiv und spricht nicht über seine Probleme.
Dann bin ich tatsächlich kein typischer Schweizer. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass ich mit Ehrlichkeit und Offenheit viel weiter komme.
Das hört sich gut an. Aber können Sie uns ein Beispiel aus der Praxis sagen?
Ja. Ein Sportchef muss auch viel Papierkram erledigen. Doch ich bin schriftlich eine Niete. Also sagte ich im Bewerbungsgespräch beim EHC Biel, dass ich keine Briefe schreiben kann, und bei schriftlichen Arbeiten Hilfe brauche. Diese Offenheit ist gut angekommen, und ich habe den Job trotzdem bekommen. Ich hatte deswegen auch danach nie ein Problem.
Es gibt auch Offenheit, die verletzen kann.
Ja, das ist mir klar. Es gilt, die richtigen Worte zu finden. Offen zu kommunizieren oder zu kritisieren ist eine Frage der Formulierung. Ich will ja meine Spieler aufbauen und nicht nieder drücken.
Sie können also diplomatisch sein.
Ja, das kann ich, und das muss ich. Ich möchte Ihnen noch ein Beispiel sagen, das zeigt, dass Ehrlichkeit viel bringt: Ich gehe jedes Jahr an den «Morgestraich» der Basler Fasnacht und kommuniziere dies im Vorfeld immer offen. Viele werden jetzt denken: «Fasnacht, in der wichtigsten Zeit der Saison! Geht es dem Schläpfer zu gut?» Man riet mir, dies auf jeden Fall geheim zu halten. Aber ich bin mit der Ehrlichkeit gut gefahren. Somit darf auch jeder sehen, wo ich gerade bin. Müsste ich mich verstecken, wäre ich weniger entspannt.
Würden Sie denn einem Spieler ebenfalls erlauben, während der Playoffs an die Fasnacht zu gehen?
Ich würde es ihm weder erlauben noch verbieten. Aber ich würde es ihm nicht empfehlen. Zur Erklärung: Ich gehe lediglich an den «Morgestraich». Der beginnt morgens um vier und ist ein Umzug voller Farben und Lichter. Kein Saufgelage wie vielleicht bei fasnächtlichen Veranstaltungen an andern Orten. Ich trinke aus Prinzip nie Alkohol. Dieser Umzug gibt mir Energie in einer Zeit, die mich sonst sehr viel Energie kostet. Im Gegensatz zu meinen Spielern benötige ich für meine Tätigkeit weniger Schlaf.
Woher nehmen Sie diese Energie, die sie in die Gruppe bringen?
Mein Stiefvater hat mir immer gesagt: Lass das Rauchen und Trinken, das kostet dich bloss Energie. Daran habe ich mich gehalten. Ich spüre, dass ich viel Energie habe und auch weiter geben kann. Deshalb bin ich wohl für den Trainerberuf geschaffen.
Reicht es, nicht zu rauchen und nicht zu trinken, um genügend Energie zu haben?
Ich komme wieder auf die Werte zurück, die wir in Biel leben. Wenn ich auf jede Person zugehen kann, wenn ich nichts zu verbergen habe, wenn mich nichts bedrückt, dann verbrauche ich keine Energie, um etwas zu verheimlichen. Es gibt nichts Schöneres im Leben als frei zu sein. Was mich bedrückt, nimmt mir Energie. Wenn ich in unserer Mannschaft Spieler habe, die mir und ihren Mitspielern Energie nehmen, dann trenne ich mich von diesen Spielern.
Auch dann, wenn der Spieler sehr talentiert ist?
Auch dann. Wir müssen darauf achten, dass wir möglichst viel Energie haben. Wir gewinnen gegen den talentierteren SC Bern, wenn dieser nur mit 95 Prozent seines Energiepotentials antritt, wir aber mit 98 Prozent. Die Energie macht oft den Unterschied. Die Gesamtenergie des Teams oder der Firma macht uns erfolgreich, macht uns zu Siegern, obwohl es wegen des Unterschiedes an Talent eigentlich anders sein müsste. Wer Energiefresser in seinem Team hat, wird auf Dauer nicht erfolgreich sein.
Lässt sich das auch auf eine Firma übertragen?
Ja. Jede Führungspersönlichkeit sollte darauf achten, ob seine Mitarbeiter Energie in die Gruppe bringen oder wegnehmen. Von Energiefressern sollten wir uns trennen.
Sie haben als Spieler häufig den Klub gewechselt. Da könnten wir bösartig sein und sagen: Sie seien jeweils aus den vorgenannten Gründen aussortiert worden.
Auf diese Schlussfolgerung könnte man tatsächlich kommen. Aber es ist etwas anderes. Ich war nicht gut genug, um meinen Ansprüchen in der NLA gerecht zu werden und eine Führungsrolle spielen zu können. Aber ich war gut genug, um in erfolgreichen Teams der NLB ein Führungsspieler zu sein. Mit Olten, Langnau und Chur stieg ich in die NLA auf, und ich darf sagen, dass ich jeweils meinen Anteil an diesen Aufstiegen hatte. Ich wechselte nach diesen Erfolgen trotz Angeboten zur Weiterbeschäftigung jedes Mal den Verein.
Sie scheuten die Herausforderung NLA?
Nein. Glauben Sie mir, es ist schwieriger, ein Leader in der NLB zu sein, als ein Mitläufer in der NLA. Der Druck ist viel grösser.
Sie geben uns das Stichwort. Wie viel Druck verspüren Sie als exponierte Führungsperson eines Sport-Unternehmens?
Ich habe als Spieler den Druck auf die Trainer unterschätzt. Heute habe ich viel mehr Respekt für Führungspersönlichkeiten. Im Mannschaftssport ist der Trainer immer der erste, der gehen muss. Der Druck ist deshalb enorm. In der Wirtschaft geht der Chef oft zuletzt, oder zumindest erst, nachdem zuvor ein paar Untergebene entlassen wurden.
Wie zeigt sich dieser Druck in der Praxis?
Es braucht sehr viel Kraft, um in einer Krise positive Energien zu vermitteln und immer wieder überzeugend aufzutreten. Das schafft man nur, wenn es gelingt, zwischendurch abzuschalten. Ich habe die Wichtigkeit dieses Abschaltens lange Zeit unterschätzt.
Wie schalten Sie ab?
Ich gehe manchmal einfach mitten in der Nacht im Dorf spazieren. Niemand begegnet mir, niemand stellt mir eine Frage und ich muss mich nicht mit den Schwierigkeiten befassen. Das brauche ich. Ich kann dann einfach abschalten. Oder ich gehe an den Morgestraich.
Sollte man auch in der Wirtschaft, so wie im Mannschaftsport, zuerst die Chefs feuern?
Nein. Einen guten Chef sollte man auch in der Krise machen lassen. Das Wirken eines Chefs ist in einer Firma nicht so unmittelbar sichtbar wie im Sport, wo die Resultate jede Woche im Lichte der Öffentlichkeit sichtbar werden. Deshalb kann man letztlich eine Firma nicht so führen wie ein Sportunternehmen. Was es bedeutet, in der Öffentlichkeit zu stehen, wird immer wieder unterschätzt.
Was bedeutet es denn für Sie?
Ich selbst kann es aushalten, wenn ich in den Medien kritisiert werde. Belastend ist aber, dass meine Familie, meine Kinder, aber auch meine Kollegen darunter leiden, wenn ich im Kreuzfeuer der Kritik stehe. Mein Sohn ist einmal nach Hause gekommen und hat erzählt, dass sie ihn in der Schule ausgelacht hätten, weil in der Zeitung stand, ich sei ein Clown. Dies ist dann auch für mich kein gutes Gefühl, denn ich will ja, dass mein Umfeld glücklich ist.
Was bringt denn eigentlich eine Trainerentlassung? Sie haben als Sportchef ja auch zwei Trainer entlassen.
Es ist im Mannschaftssport oft die einzige Möglichkeit, in Krisen- und Extremsituationen etwas zu bewirken. In unserm Fall standen die beiden Entlassungen im Zusammenhang mit den Ligaqualifikations-Serien zum Ende der Saison, wo der Beste der NLB dem Schlechtesten der NLA den Platz in der obersten Spielklasse streitig macht. Dabei geht es für den Oberklassigen häufig um die Existenz. Je länger ein Team gegen den Abstieg spielen muss, desto mehr gerät es unter Druck. Der Coach muss deshalb sämtliche Register ziehen, um die Ligaqualifikation zu vermeiden und mit dem Team den Ligaerhalt bereits vorher zu sichern. Schafft er dies nicht, ist er «ausgeschossen». Er kann dem Team gegen einen ernsthaften Herausforderer (nicht jeder NLB-Meister ist dies) nicht mehr genügend Impulse vermitteln.
Sie haben zweimal die Mannschaft im 7. Spiel der Liga-Qualifikation vor dem Abstieg gerettet. Ein 7. Spiel in der Liga-Qualifikation ist die ultimative Herausforderung. Wie haben Sie das geschafft?
Zweimal dieses 7. Spiel zu gewinnen, halte ich für meine bisher grösste Leistung als Coach. Dies stufe ich höher ein als das Erreichen der Playoffs.
Aber eben: Wie schafft man das?
Es gibt Tage im Leben, da darf man nicht verlieren. Punkt. Dies ist nicht nur im Sport der Fall. In diesen Momenten sind Methoden gefragt, die man im Normalfall nie anwendet, weil man sie sonst für diese Extremsituationen nicht mehr zur Verfügung hat.
Was kann das sein?
Das behalte ich für mich. Weil es reserviert ist für diese speziellen Tage im Leben. Diese 7. Spiele waren solche Tage. Hätte ich verloren, wäre ich nicht mehr Trainer in Biel, und kein Mensch würde sich für meine Ansichten interessieren.
Ist es überhaupt möglich, Autorität zu haben, wenn die Spieler wissen, dass der Trainer gehen muss, wenn es nicht läuft?
Das ist möglich, denn oft stehen Trainer kurz vor ihrer Entlassung, meistern aber dann die heikle Situation. Ich bin in Biel in einer privilegierten Position. Ich geniesse extrem viel Vertrauen. Man sagte mir sogar, dass ich in Biel nur gehen muss, wenn ich mich selbst entlasse.
Das sind grosse Worte. Vor jeder Trainerentlassung steht ein Vertrauensvotum für den Trainer.
Da haben Sie recht. Aber in Biel ist die Situation wirklich speziell. Wir – das heisst der Verwaltungsrat und die Geschäftsführung – sind gemeinsam einen langen Weg aus der NLB in die NLA und bis in die Playoffs gegangen und haben dabei viele kritische Situationen gemeistert. Das hat uns zusammengeschweisst und das prägt unsere Unternehmenskultur.
Ändert sich die Art der Führung bei einem Trainer, der um seine Entlassung fürchten muss. Wird er autoritärer?
Wenn er ein guter Trainer ist, nicht. Es ist zwar nicht angenehm, als Trainer vor einer Entlassung zu stehen. Aber es ist Teil des Geschäfts. Jeder erlebt dies in seiner Karriere das eine oder andere Mal.
Könnten Sie als Führungspersönlichkeit auch in einem anderen Umfeld, bei einem anderen Klub funktionieren?
Ich war bisher nur in Biel in Führungspositionen. Ja, irgendwann will ich wissen, ob ich es auch an einem anderen Ort mit meiner Art schaffe. Aber Ziel ist es, zuvor mit Biel einmal Meister zu werden. Um dieses Ziel zu erreichen, braucht es wohl noch eine gewisse Zeit.
Das Interview führten Klaus Zaugg und Bruno Wüthrich.
Du willst nur das Beste? Voilà:
wünsche ihm alles gute für die zukunft.