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Herbert Bolliger, CEO Migros, posiert an einer Medienkonferenz in Zuerich am Dienstag, 9. April 2013. Die Migros orientierte an einer Medienkonferenz ueber das vergangene Geschaeftsjahr. Der operative Gewinn hat sich 2012 analog zum Umsatz des Grossverteilers entwickelt: Das Betriebsergebnis (Ebit) stieg um 0,7 Prozent auf 985,6 Millionen Franken, Beim Umsatz konnte die ganze Migros-Gruppe ebenfalls um 0,7 Prozent auf 25,03 Milliarden Franken zulegen. (KEYSTONE/Walter Bieri)

Herbert Bolliger tritt nach 13 Jahren als Migros-Chef ab. Bild: KEYSTONE

Interview

Migros-Chef Bolliger: «Ein Lädeli-Sterben sehe ich nicht mehr»

Herbert Bolliger tritt nach fast 13 Jahren an der Spitze des Migros-Genossenschafts-Bundes ab. Im grossen Interview spricht er über verpasste Deals, den Kauf seines Lebens und über den «Herzwert» des orangen Riesen.

PATRIK MÜLLER, BEAT SCHMID / schweiz am wochenende



Ein Artikel von

Herbert Bolliger empfängt uns in seinem Büro im 19. Stock des Migros-Hochhauses am Zürcher Limmatplatz. «Ich bin nicht immer hier, sondern oft unterwegs», sagt er. Vor gut zwölf Jahren zog Bolliger hier als CEO ein. Das Büro sieht aus wie damals – die Möbel, die er von seinem Vorgänger Anton Scherrer übernommen hat, sind immer noch dieselben. «Ich habe hier nichts investiert, die Dinge müssen 50 Jahre halten.»

Herr Bolliger, können Sie sich noch an Ihren ersten Arbeitstag hier im Chef-Büro erinnern?
Nein. (blickt aus dem Fenster) Aber ich erinnere mich an die Aussicht. Das Bild hat sich komplett verändert: Der Prime Tower ist entstanden, die Europa-Allee – damals stand noch die alte Sihlpost.

CEOs sind selten so lange im Amt. Hätten Sie damals gedacht, dass Sie das bis zur Pensionierung machen würden?
Es ist tatsächlich lang. Aber was hätte ich sonst machen sollen? Im Detailhandel gibt es nichts, das spannender ist. Die einzige Alternative wäre gewesen, Verwaltungsratsmandate anzunehmen, aber ich wollte mich nicht aus der operativen Verantwortung zurückziehen.

Kommt die Verwaltungsrats-Karriere jetzt?
Ich würde nicht von Karriere sprechen. Aber drei Mandate – das kann ich mir gut vorstellen.

Bei Grossunternehmen?
Die Grösse spielt keine Rolle, das Honorar auch nicht. Es muss einfach interessant sein und Spass machen.

Wann hatten Sie in all den Jahren schlaflose Nächte? 
Schlafen konnte ich eigentlich immer gut. Es gab aber Entscheide, die mich stark beschäftigt haben. Zum Beispiel die Denner-Übernahme Anfang 2007. Diese habe ich im Wesentlichen selber verhandelt, den Vertrag haben wir ohne Übernahme-Spezialisten «gebastelt». Ich war anfänglich nicht sicher, wie unsere Migros-Gremien – insbesondere der Verwaltungsrat – reagieren wird, wenn wir einen Discounter kaufen.

Die Verwaltung MGB (Verwaltungsrat) segnete den Denner-Deal dann ab. Liefen Sie mit anderen Projekten auf?
Bei wichtigen Entscheiden geht man normalerweise nicht ohne Vorgesprä- che in das Gremium rein. Sondern man sondiert zuerst. Bei Hotelplan kam es einmal vor, dass wir an einem grösseren Geschäft waren und mehrere Verwaltungsräte das Signal aussandten: Das ist uns zu riskant. Da zog ich es zurück.

Sie sind erstaunlich skandalfrei durch Ihre CEO-Zeit gekommen.
Es sei denn, Ihre Zeitung hat eine knallige Schlagzeile gebracht, wie die, dass ich den Bauern an den Karren fahre.

«Ich kann mir nicht vorstellen, dass Amazon in der Schweiz ein Lagerhaus baut.»

Wenn das der grösste Skandal war … Vielleicht kommt noch etwas nach Ihrem Rücktritt. Gibt es Leichen im Keller?
Ich warte auf die grosse Enthüllung im nächsten Jahr. Wahrscheinlich findet jemand heraus, dass ich überall noch beteiligt war, am Denner, an Digitec, Globus und so weiter. (lacht)

Wo lagen Sie rückblickend falsch?
Ich habe im Textilmarkt das Tempo unterschätzt, mit dem die Digitalisierung diese Branche umpflügt. Ich konnte nicht glauben, dass ein Geschäft profitabel sein kann, bei dem jeder zweite Artikel zurückgeschickt wird, wie das bei Kleider-Shops im Internet der Fall ist.

Wie fit ist heute die Migros in Sachen Digitalisierung?
Wir sind klar am weitesten in der Schweiz. Für mich ist jedoch klar: Die Digitalisierung steht noch am Anfang. Die Kadenz nimmt zu. Bei uns sind die reinen Online-Firmen, allen voran Digitec/Galaxus, viel weiter als diejenigen Shops, die im Internet als Zusatz zu einem stationären Geschäft entstanden. Dort mangelt es oft an der Entschlossenheit, weil man befürchtet, man nehme den eigenen Läden den Umsatz weg. Es gibt aber eine Ausnahme: ExLibris macht inzwischen 60 Prozent seines Umsatzes im Internet.

Herbert Bolliger, CEO Migros, an der Bilanzmedienkonferenz in Zuerich, am Mittwoch, 13. April 2016. Die Migros hat im letzten Jahr unter dem Einkaufstourismus und der Frankenstaerke gelitten. Der orange Riese hat zwar gleich hohe Einnahmen erzielt wie im Vorjahr. Die Marge und damit der Gewinn sind jedoch gesunken. (KEYSTONE/Walter Bieri)

Die Übernahme von Denner bereitete Bolliger einst Schlaflose Nächte.  Bild: KEYSTONE

Was passiert, wenn Amazon in die Schweiz kommt?
Bestellen kann man ja schon lange in die Schweiz. Das ist nichts Neues. Amazon erwirtschaftet ohne einen einzigen Arbeitsplatz hier schon einen beträchtlichen Umsatz. Ich kann mir nicht vorstellen, dass Amazon in der Schweiz ein Lagerhaus baut. Das geht von Deutschland her günstiger.

Sind auch die klassischen MigrosLäden mit Lebensmitteln durch das Internet bedroht?
Die Kunden entscheiden je länger, je weniger zwischen physischem und digitalem Einkaufen. Mal gehen sie in den Laden, mal lassen sie sich die Ware nach Hause schicken. Ein Lädeli-Sterben sehe ich aber nicht. Es könnte sogar das Gegenteil eintreffen: eher wieder mehr stationäre Präsenz, dafür auf weniger grossen Flächen. Wir gehen wieder mehr in die Quartiere.

Wird die Migros in Zukunft mehr oder weniger Verkaufsfläche haben?
Ich sehe kein grosses Flächenwachstum mehr. Insbesondere dürften keine grossen Verkaufsflächen mehr entstehen.

Im Zentrum von Städten und Dörfern verschwinden viele Läden, auch weil vermehrt online eingekauft wird. Ist die Migros auch schuld an dieser Entwicklung?
Im Gegenteil. Vor zehn Jahren habe ich Gemeinden erlebt, die Blechhallen mit Parkplätzen vor dem Dorf bewilligten, und sich jetzt darüber wundern, dass sich das Dorf entleert und plötzlich der Metzger und der Bäcker dichtmachen. Die Gemeindepolitiker müssen sich schon selber an der Nase nehmen. Zudem haben viele Gemeinden die Bauauflagen so verschärft, dass es sehr aufwendig und teuer ist, im Zentrum einen neuen Laden zu bauen.

Herbert Bolliger, der Langzeitchef

Nach fast 13 Jahren tritt Herbert Bolliger als Chef des Migros-Genossenschafts-Bundes (MGB) per Ende Jahr ab. Aufgewachsen ist Bolliger (Jahrgang 1953) in Wettingen AG als Ältester von drei Geschwistern. Sein Vater arbeitete als Metzger bei der Grossmetzgerei Bell. Bolliger studierte Betriebswirtschaft an der Universität Zürich. 1994 startete er seine Karriere im Migros-Genossenschaftsbund als Informatikleiter. 2005 trat Bolliger, der verheiratet ist und zwei erwachsene Kinder hat, seine Stelle als oberster Migros-Chef an. 2016 setzte die Migros im Inund Ausland 27,7 Milliarden Franken um. Während seiner Amtszeit erhöhte Migros den Anteil am Schweizer Detailhandel von 18 auf 22 Prozent. Bolligers Nachfolger wird der 47-jährige Westschweizer Fabrice Zumbrunnen, der im MGB die Personalabteilung sowie die Bereiche Kulturelles, Soziales und Freizeit leitet.

Sie haben den Einstieg der deutschen Harddiscounter erlebt. War das die grösste Veränderung, die Sie in Ihrer Amtszeit erlebten?
Man muss die Kirche im Dorf lassen. Der grösste Discounter in der Schweiz ist immer noch Denner. Wir machen mehr Umsatz als Aldi und Lidl zusammen. Aber der Medienhype um die deutschen Harddiscounter war um ein Vielfaches grösser als um Denner in den letzten Jahren.

«Die Voraussetzungen, dass der Frauenanteil steigt, sind heute so gut wie noch nie.»

Haben Sie mal gehofft, dass sich die beiden wieder zurückziehen?
Nein, damit habe ich nie gerechnet. Die Besitzer haben mehr als genug Geld, um lange durchzuhalten. Es ist auch selten, dass sie sich aus einem Land zurückziehen. In der Schweiz haben sie den Markt bewegt und sind hier inzwischen eine feste Grösse.

Der Preiskampf scheint inzwischen eingeschlafen. Was ist geschehen?
Die Preise wurden in den letzten Jahren bei vielen Produkten, vor allem auch bei Pflegeprodukten gesenkt. Zudem gab es eine Verschärfung bei den Rabatten. Heute werden Produkte nicht mehr nur 20 Prozent gesenkt, sondern gleich um 50 Prozent. Das ist eine völlig neue Entwicklung.

Stand je zur Debatte, das soziale Engagement wie zum Beispiel das Kulturprozent wegen der harten Konkurrenz durch Aldi oder den Einkaufstourismus herunterzufahren?
Diese Diskussion kam nie auf. Das kulturelle und soziale Engagement der Migros ist wichtig und macht uns einzigartig. Zudem bringt es uns in Umfragen immer beste Reputationswerte ein. Es wäre falsch, das über Bord zu werfen.

Unter Ihnen ist die Migros stark gewachsen. Der Umsatz stieg von 20 auf 27 Milliarden Franken. Der Marktanteil kletterte von 18 auf 22 Prozent. Gibt es überhaupt noch Wachstumspotenzial in der Schweiz?
Wir wollen zum Beispiel den Bereich Gesundheit ausbauen. Auf unserer Internet-Plattform Impuls ist ersichtlich, in welchen Gesundheitsbereichen wir bereits aktiv sind. Dort führen wir die Themen Ernährung, Bewegung, Sport und Prävention zusammen und bieten viele gute Dienstleistungen und Tipps an. Wachsen wollen wir selbstverständlich auch mit den Onlineshops Digitec und Galaxus, zudem müssen wir bei den Lebensmitteln die gestiegenen digitalen Kundenbedürfnisse besser abdecken, indem wir den stationären Laden mit Le Shop verbinden.

Das Wachstum ist zwar gut für die Migros, aber ist das auch gut für die Schweiz?
Das ist natürlich sehr gut für alle. Denn je höher unser Umsatz ist, desto mehr können wir fürs Kulturprozent ausgeben. Für die Schweiz ist unsere Grösse überhaupt kein Problem. Die Migros gehört ja zwei Millionen Genossenschaftern. Das ist etwas ganz anderes, als wenn die Migros einer einzigen Familie gehören würde.

Ist die Migros too big to fail für die Schweiz, also zu gross, um zu scheitern?
Wenn schon sind wir «too loved to fail» (lacht). Die Migros wird von vielen Menschen mit positiven Gefühlen verbunden, sie hat einen Herzwert, das können nicht viele Firmen von sich behaupten.

Wie wird das Weihnachtsgeschäft?
Wir sind nicht schlecht unterwegs. Eine Unsicherheit ist, dass wir im Dezember wegen der Feiertagskonstellation zwei Verkaufstage weniger haben. Meist bedeutet das weniger Umsatz. Aber ich hoffe natürlich, dass es sich die Menschen hier in der Schweiz gut gehen lassen, sich etwas gönnen und ihre Kühlschränke mit feinen Migros-Produkten füllen.

Und welche Erwartungen haben Sie fürs kommende Jahr?
Da sind wir eher vorsichtig. Aufgrund des laufenden Jahres kann ich mir nicht vorstellen, dass der Konsum stark anziehen wird. Bei den Preisen sehe ich eine kleine Bewegung nach oben.

Das wäre eine historische Wende. Jahrelang gingen die Preise ja nur runter.
Das wäre tatsächlich so. Dieses Jahr ist die Preisentwicklung immer noch leicht negativ, bei etwa minus 0,3 Prozent. Ich gehe davon aus, dass es nächstes Jahr Anpassungen nach oben geben wird. Das hat auch mit dem schwächeren Franken zu tun, der Importe wieder verteuert. Vor allem Produkte aus dem Euroraum wieder etwas teurer. 

Mit Ihrem Abgang rückt eine Frau in die Generaldirektion nach, die unter Ihnen ein reiner Männerklub war. Warum ist der Frauenanteil so klein?
Das greift zu kurz, da die Migros ein sehr grosses Unternehmen ist. Über den ganzen Konzern betrachtet, haben wir nämlich viele Frauen in Führungsfunktionen. Zum Beispiel hier am Limmatplatz führt eine Frau eine grosse Migros-Filiale. Sie verantwortet einen Millionen-Umsatz und führt etwa 70 Mitarbeitende. In andern Unternehmen wäre sie Mitglied der Direktion. Ich bin überzeugt: Die Voraussetzungen, dass der Frauenanteil steigt, sind heute so gut wie noch nie. In unseren Traineeprogrammen für Hochschulabsolventen ist die Mehrheit heute weiblich.

Die Migros ist als Genossenschaft organisiert. Ist die heutige Struktur überhaupt noch zukunftstauglich?
Gegenfrage: Glauben Sie, dass die Schweiz mit ihrem direktdemokratischen Modell noch zukunftstauglich ist?

Ein Unternehmen ist aber kein Staat.
Solange die Schweiz eine Zukunft hat mit ihrer Struktur hat auch die Migros eine.

Aber im Unterschied zu den Stimmbürgern können die Genossenschafter nicht wirklich mitbestimmen. Die meisten Genossenschafter dürften nicht mal wissen, dass ihnen die Migros gehört.
Wie kommen Sie denn da drauf? Unsere Genossenschafter wissen, dass sie die Besitzer der Migros sind. Ich gebe Ihnen aber recht, wir müssen sie noch stärker einbinden. Da gibt es tatsächlich ein Potenzial, das brachliegt und das wir in Zukunft vermehrt nutzen müssen. Auf Social Media und anderen Kanälen sind unsere Kundinnen und Kunden schon sehr aktiv. Da beziehen wir sie bereits stark ein.

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