«Die Swissair wäre heute noch erfolgreich, wenn...» – ein Experte ordnet ein
So manche, die sich an die Zeit erinnern, dürften bei dem Satz Hühnerhaut spüren: «Meine Damen und Herren, liebe Fluggäste. Aus finanziellen Gründen ist die Swissair nicht mehr in der Lage, ihre Flüge durchzuführen.» Diese Durchsage am Flughafen Zürich, am 2. Oktober 2001, hat sich ins kollektive Gedächtnis der Schweiz eingebrannt. Genauso wie das Wort, das mit dem Satz verbunden ist: Grounding.
Die einst «fliegende Bank», der Stolz der Nation, des Freisinns, war am Boden. Die Hunter-Strategie des einstigen Airline-Chefs Philippe Bruggisser mit dem Zukauf regionaler Fluggesellschaften im Ausland hatte nicht verfangen. Und in der Folge von 9/11 war alles nur schlimmer geworden. So schlimm, dass die Swissair-Piloten sogar Koffer voller Bargeld mit an Bord nehmen mussten, um an ausländischen Flughäfen das Benzin zu bezahlen, da die Lieferanten misstrauisch wurden. Auch Bruggisser-Nachfolger Mario Corti, genannt «Super Mario», konnte das Steuer nicht mehr herumreissen. Die Swissair war Vergangenheit. Der Hoffnungsträger gescheitert.
Wie ein Phoenix aus der Asche hob ein halbes Jahr später die aus der Crossair und den Trümmern der Swissair entstandene und mit staatlicher Startfinanzierung ausgestattete Swiss erstmals ab. «Phoenix» lautete der Projektname für die Gründung der neuen Schweizer Airline. Doch das Sprachbild traf zu Beginn nicht zu: Die Aviatik war sich noch immer am Erholen, die junge Swiss verbuchte Millionenverluste.
War der Verkauf ein Fehler?
Und so lockte der angeschlagene Phoenix einen anderen Vogel an: Der Aasgeier namens Lufthansa schnappte sich die Swiss für gerade mal 339 Millionen Franken. So viel kostet heute ungefähr ein Langstreckenflugzeug.
In der Folge gedieh die Swiss im deutschen Verbund und wurde bis heute zur verlässlichen Cashcow. Seit längerem ist die Airline mit Bürositz in Kloten ZH die einzige profitable Airline im Lufthansa-Konzern. War der Verkauf aus Schweizer Sicht also eine Dummheit? Hätte die Swiss mit längerem Durchhaltewillen des Bundes auch im Alleingang bestehen, ja sogar florieren können?
Für den ehemaligen Crossair-Chef Moritz Suter lautet die Antwort: Ja. «Dieser Verkauf ist einer der grössten Fehler, welche die Schweiz in der jüngeren Vergangenheit gemacht hat», sagte er kürzlich im Interview mit der «NZZ am Sonntag».
Der Vergleich mit Singapore Airlines
Für den 83-jährigen Basler ist klar, dass das Grounding den Weg frei für einen Neuanfang hätte machen können. «Man hätte sich all der Altlasten entledigen und sich auf die Fluggesellschaften Swissair und Crossair in enger Abstimmung konzentrieren können. Zusammen wären sie die beste Airline Europas geworden.»
Das Argument, dass der Schweizer Markt zu klein ist, um von Zürich aus ein weltweites Drehkreuz im Alleingang zu betreiben, lässt Suter nicht gelten und verweist auf Singapore Airlines. «Das ist eine der führenden Airlines weltweit, und das Land ist noch viel kleiner als unseres. Das haben sie geschafft, indem sie sich immer auf sich selbst konzentriert haben.»
Hat Suter Recht? Andreas Wittmer, Leiter des Forschungszentrums Luft- und Raumfahrt an der Universität St. Gallen, ordnet die Kritik der Schweizer Aviatik-Legende ein. «Der Vergleich mit Singapore Airlines hinkt», sagt Wittmer. Singapur habe mit China oder Indonesien ein viel grösseres Einzugsgebiet. Und: «Das sind alles Länder, in denen sich je länger, je mehr Leute das Fliegen leisten können, das Wachstum ist enorm.» In Europa fehle dieses. Hier lege der Markt höchstens zwischen 2 und 3 Prozent jährlich zu. «Die Flughäfen sind voll und es werden fast keine neuen Pisten mehr gebaut.»
«Das ist Gift für die Wirtschaftlichkeit»
Komme hinzu, dass Singapore praktisch nur Mittel- und Langstreckenflüge durchführe mit grossen Flugzeugen, die mindestens 200 Sitzplätze bieten, auch auf eineinhalbstündigen Flügen nach Malaysia. Entsprechend hoch seien die Skaleneffekte im Vergleich zu Airlines wie der Swiss, die auch eine Kurzstreckenflotte betreiben, deren Maschinen 120 bis 180 Sitze bieten und oft nicht voll seien. «Das ist Gift für die Wirtschaftlichkeit eines Airline-Netzwerks.»
Zudem sei Singapore Airlines ein Sonderfall in der Branche, sagt Wittmer. «Alles, was die Kundschaft betrifft, ist absolut Premium.» Doch im Hintergrund agiere die Firma wie eine Billigairline. «Sie schafft es, die Kosten extrem tief zu halten, Extravaganz hat dort keinen Platz.» Wittmer gibt zudem zu bedenken, dass die Kostenstruktur auch mit den deutlich tieferen Löhnen in Asien zu tun hat.
Dennoch sieht Wittmer auch Wahres in der Kritik Suters: «Die Swissair wäre heute noch erfolgreich, wenn sie damals einer Airline-Allianz beigetreten wäre, anstatt sich an kriselnden Fluggesellschaften im Ausland zu beteiligen, ohne die Mehrheit zu übernehmen.» Dies ist auch eine der Erkenntnisse aus dem Report des Beratungsunternehmens McKinsey, in dem das Grounding aufgearbeitet wurde.
Die fatale Fehleinschätzung
Anstatt einer der entstehenden Allianz-Riesen beizutreten – der Star Alliance oder One World – versuchte die Swissair ein eigenes Bündnis aufzuziehen mit der Qualiflyer Group, aus Angst, die Kontrolle zu verlieren. Das Problem: Die grössten Airlines mit den attraktivsten Netzen waren bereits Mitglied in einer der beiden anderen Allianzen.
«Rückblickend hat die Swissair-Führung zu arrogant agiert, man dachte, man sei die beste Airline der Welt, und man lasse sich von einer Allianz nichts diktieren», sagt Wittmer. «Das war eine fatale Fehleinschätzung.» Als Allianz-Mitglied hätte die Swissair weiterbestehen und sich bis heute als Premium-Airline behaupten können, ähnlich wie die Singapore Airlines, glaubt Wittmer.
Gilt diese Erkenntnis auch für die Swiss? Könnte sie heute – losgelöst von der Lufthansa – alleine bestehen? «Das halte ich für möglich», sagt Wittmer, «allerdings ebenfalls nur, wenn sie Mitglied einer der beiden grossen Allianzen wäre und von den Netzwerkvorteilen profitieren könnte.» Denn auch als Lufthansa-Tochter profitiere sie stark von den Skaleneffekten der Gruppe.
Der Ruf nach einem Rückkauf
Tatsache sei aber, dass die Luftanbindung des Binnenlands Schweiz heute von Frankfurt aus definiert werde, sagt Wittmer. «Würde die Swiss einer Golf-Airline gehören, bestünde die Gefahr, dass sie den Launen eines Scheichs ausgeliefert wäre, der der Schweiz nicht wohlgesinnt sein könnte.» Bei der Lufthansa, die kulturell und politisch der Schweiz ähnlich sei, sei dieses Risiko hingegen wohl am kleinsten.
Tatsächlich ist der letzte Ruf nach einer Rückeroberung der Swiss nicht lange her. Als den Airlines weltweit während der Corona-Pandemie das Geld ausging, wurde auch in der Schweiz über Rettungsmassnahmen für die Swiss diskutiert. SVP-Nationalrat Thomas Matter und FDP-Ständerat Ruedi Noser wollten damals die Gunst der Stunde ausnutzen. «Falls die Swiss in Konkurs geht, dann könnte die Schweiz die Airline günstig zurückkaufen», sagte Matter. Und Noser wollte zumindest über eine Beteiligung des Bundes an der Swiss diskutieren.
Dazu kam es nicht. Die Regierung gab der Swiss am Schluss einen Notkredit mit Aktien der Airline als Pfand. Hätte die Lufthansa-Tochter das Darlehen also nicht zurückbezahlen können, wäre der Bund Miteigentümer geworden. Doch nach der Pandemie boomte die Luftfahrt wieder, das Geld sprudelte, die Schuld wurde getilgt.
Die Lufthansa will ihre Cashcow behalten
Für die Lufthansa hat sich der Kauf der Swiss auf jeden Fall gelohnt. Sie konnte 2005 eine junge, staatlich finanzierte Airline, die drei Jahre lang gesundgeschrumpft wurde, zum Spottpreis von 339 Millionen Franken kaufen, die ihr bis heute mehrere Milliarden an Gewinn eingebracht hat.
2022 konfrontierte die «Schweiz heute» Lufthansa-Chef Carsten Spohr mit dem Szenario und fragte, welchen Preis die Lufthansa heute für die Swiss verlangen würde. «Die Frage stellt sich nicht, denn so viel ist klar: Die Swiss steht nicht zum Verkauf!»
Und somit bleibt auch das unbezahlbar: die Erinnerung an eine Zeit, in der die Schweiz weltweit um ihre nationale Fluggesellschaft beneidet wurde. Es war die Zeit der Swissair. (schweizheute.ch)
