Gute Führungskräfte sind daran zu erkennen, wie ihr Team funktioniert, wenn sie abwesend sind. Sie machen sich also im besten Fall überflüssig. Im Arbeitsalltag passiert oft das Gegenteil: Sie wollen sich unentbehrlich machen, halten ihre Mitarbeitenden klein, überfordern oder unterfordern sie und agieren misstrauisch. Der Karrierecoach Martin Wehrle weiss um die Nöte von Angestellten, die unter solchen Bedingungen arbeiten müssen. Nach jahrzehntelanger Beratungstätigkeit kommt er sogar zum Schluss: «In manchen Firmen geht es wie in Irrenhäusern zu und her.»
Die Unzufriedenheit mit Vorgesetzten ist einer der häufigsten Gründe, warum Mitarbeitende kündigen. Zum Beispiel, weil sie sich nicht wertgeschätzt fühlen und weder Handlungsspielraum noch Entwicklungsmöglichkeiten haben. Die aktuelle CSS-Gesundheitsstudie deutet darauf hin, dass sich die Situation in den letzten Jahren verschlimmert hat: Bezeichneten bereits 2022 etwas mehr als die Hälfte ihr Verhältnis zu Vorgesetzten als schlecht, sind es 2024 bereits 59 Prozent. Freilich greift es zu kurz, Chefinnen und Chefs zum Sündenbock für alle möglichen Probleme abzustempeln. Aber um den Blick für unzumutbare Zustände zu schärfen, haben wir ein Führungskabinett des Grauens erstellt. Die Eigenschaften sind in keiner Art und Weise geschlechterspezifisch zugeordnet.
Oft erkennen Mitarbeitende nicht auf Anhieb, dass sie es mit Horror-Vorgesetzten zu tun haben. Doch Vorsicht: Horror im Führungskontext ist nicht mit Bösartigkeit gleichzusetzen. Als Chef, als Chefin kann man auch zu nett sein und gerade dadurch den Angestellten das Arbeitsleben zur Hölle machen.
Ihnen fehlt es nicht an markigen Worten, aber an inhaltlicher Substanz: Blenderinnen und Blender haben heutzutage leichtes Spiel. Nicht zuletzt schaffen sie es oft in Führungspositionen, wo sie sich gerne mit fremden Federn schmücken, um nicht aufzufliegen. Dass Firmen immer wieder auf Selbstdarsteller und Grossmäuler reinfallen, führt der Karrierecoach Martin Wehrle auch auf den Wandel zur Wissensgesellschaft zurück, in der unsichtbare Produkte verkauft werden: Beratung, Service und Projektarbeit. Die Resultate und die Qualität sind zwangsläufig nicht so fassbar wie bei einem handwerklich erzeugten Produkt. Wer gut darin ist, Eindruck zu schinden, kann es deshalb heute sehr weit bringen – zumal exakt diese Menschen viel Selbstvertrauen ausstrahlen und ihnen Zweifel jeglicher Art fremd sind.
In nahezu jedem Unternehmen gibt es Angestellte, die nur das Minimum machen. Da können Kontrollen wahrlich Wunder bewirken. Doch wenn Vorgesetzte automatisch alle Mitarbeitenden insgeheim als faul ansehen, führt dies zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung: Wer eigentlich motiviert wäre, aber einem von Misstrauen durchdrungenen Führungsstil ausgesetzt ist, leistet am Ende tatsächlich weniger. Wehrle weiss von Firmen, in denen Mitarbeitende über jeden ihrer Arbeitsschritte berichten müssen, damit die Vorgesetzten den genauen Überblick über die Arbeitsbelastung eines jeden Einzelnen haben. Mit der fortschreitenden Digitalisierung wird die Überwachung zunehmend an die Technik delegiert, der Effekt ist derselbe: Die Motivation sinkt in den Keller.
Zur Urangst gewisser Führungskräfte gehört die Annahme, andere würden an ihrem Stuhl sägen. In so einem Umfeld haben Ja-Sager die besten Karten in der Hand. Wer Hervorragendes leistet und auch keine Kritik scheut, gilt hingegen schnell als Gefahr. Das ist ein seit Jahrhunderten bekannter Machtmechanismus: «Die beste Methode, um die Intelligenz eines Führenden zu erkennen, ist, sich die Leute anzusehen, die er um sich hat», wusste schon der florentinische Staatsphilosoph aus dem 16. Jahrhundert, Niccolò Machiavelli. Wer starke, kritische Mitarbeitende zulässt und diese als Sparringpartner statt als Untertanen sieht, der erhält auch rechtzeitig Hinweise auf Fehlentwicklungen und Risiken. Auch für Unternehmen wäre es von Vorteil, Leute mit Rückgrat auf Führungspositionen zu hieven: Das Wissen und Können der Mitarbeitenden kommt nur zum Tragen, wenn es die direkten Vorgesetzten auch zulassen. Sonst dominiert die Angstkultur: «Wer dem Kaiser sagt, dass er nackt ist, wird oft als Bote geköpft. Da halten die meisten lieber gleich die Klappe», so Wehrle.
Vorgesetzte, die einmal einen Wutausbruch haben oder eine Tür zuknallen, sind noch lange keine Choleriker. Das Lautwerden kann durchaus eine wichtige Funktion erfüllen, indem es Mitarbeitende aus ihrer Lethargie wachrüttelt oder sie für die Ernsthaftigkeit der Situation sensibilisiert. Der Choleriker hingegen ist unberechenbar – die kleinste Angelegenheit kann ihn in Rage bringen. Oft scheut er sich nicht davor, Mitarbeitende vor versammelter Runde abzukanzeln. «Da fragt sich jeder, wer wohl der Nächste ist. In so einer Unternehmenskultur werden Fehler vertuscht statt zugegeben», benennt Wehrle eine der fatalen Folgen für Unternehmen. Wo Angst und Schrecken verbreitet werden, ist jeder damit beschäftigt, in erster Linie sich selbst zu schützen; neue Ideen und Verbesserungsvorschläge versickern in den Hierarchien.
Auf den ersten Blick ein Chef wie aus dem Bilderbuch: nett, zuvorkommend, immer gut gelaunt, jederzeit für alle ein offenes Ohr. Kundenwünsche winkt er durch, auch wenn sie unrealistisch sind. Leidtragende sind seine Mitarbeitenden, die das Ganze ausbaden müssen. Der Leadership-Experte Patrick D. Cowden warnt vor mangelnder Courage in Chefetagen: Unter «Kuschel-Chefs» arbeite es sich nicht leichter als unter sich autoritär gebärdenden Vorgesetzten. Was nach aussen als «nett» daherkommt, kaschiert in Tat und Wahrheit die eigenen Unsicherheiten und das Bedürfnis, von allen geliebt zu werden. Das sind aber denkbar schlechte Voraussetzungen für einen Führungsjob. Wer nicht in der Lage ist, sich gegenüber Kundinnen und Kunden durchzusetzen, kann dies auch nicht gegenüber Mitarbeitenden. Die Unmotivierten im Team wissen die Gutmütigkeit von netten Vorgesetzten schamlos auszunutzen.
Egomaninnen und Egomanen scheuen sich nicht, von ihren Leuten das Unmögliche zu verlangen, um nach oben gut dazustehen. Für das Wohlergehen ihrer Angestellten interessieren sie sich nicht im Geringsten, obwohl Verantwortung übernehmen als Führungskraft auch bedeuten würde, für Fehler von Mitarbeitenden aus dem eigenen Team geradezustehen. Den Egomanen geht es nur um ihre eigenen Ziele – dafür lügen sie auch ungehemmt, spielen Mitarbeitende gegeneinander aus, schieben eigene Fehler auf andere ab, verheimlichen Informationen und reden kritische Situationen schön. Mangelnde Kritikfähigkeit gehört generell zu den zentralen Merkmalen der Egomaninnen und Egomanen.
Wer all die bisher beschriebenen Eigenschaften in krankhafter Art und Weise auf sich vereint, ist der Psychopath, die Psychopathin. Der amerikanische Wirtschaftspsychologe Paul Babiak kommt in seinen Untersuchungen zum Schluss, dass Psychopathen in leitenden Funktionen achtmal häufiger vorkommen als in der übrigen Gesellschaft, wo nur ein Prozent als psychopathisch veranlagt gilt. Denn: Psychopathen werden geradezu magisch angezogen von Macht, Prestige und Geld. Sie rechtzeitig zu erkennen ist vor allem deshalb schwierig, weil krankhaft narzisstische Chefs viel Selbstbewusstsein ausstrahlen. Erfolg schreiben sie grundsätzlich nur ihrem Wirken zu, während sie für den Misserfolg andere verantwortlich machen. Mit Psychopathen ist nicht zu spassen, denn sie kennen weder Reue noch Empathie.
Welcher Führungsstil auch immer dominiert: Oft ist er schlicht Ausdruck der vorherrschenden Unternehmenskultur. «Viele Unternehmen behaupten von sich, flache Hierarchien zu haben und die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden zu fördern, aber das Gegenteil ist der Fall», beobachtet Wehrle. Wem keine Zeit zugestanden wird, sich um die Mitarbeiterentwicklung zu kümmern, oder wer schlicht für zu viele auf einmal verantwortlich ist, kann der Rolle einer umsichtig agierenden Führungskraft nicht gerecht werden. Vorgesetzte ächzen unter einer zunehmenden Bürokratie, hetzen von einer Sitzung zur nächsten und sind einem hohen Erwartungsdruck ausgesetzt: Von oben wird Druck gemacht, dass die Ergebnisse stimmen, von unten wird erwartet, jederzeit für alle ein offenes Ohr zu haben. Aber weder sind Vorgesetzte einfach Opfer von unzufriedenen Mitarbeitenden, noch können Mitarbeitende ihre Unzufriedenheit per se immer auf die Führung abschieben.
Fest steht: Es würde um einiges besser in unserer Arbeitswelt stehen, wenn nur jene Menschen in Führungspositionen gehievt würden, die sich nicht nur fachlich, sondern auch charakterlich eignen. Christian Santschi, Präsident der Schweizerischen Vereinigung für Führungsausbildung, kritisiert: «Zu oft werden Menschen vor allem aufgrund ihrer demonstrierten Fachkompetenz zu Vorgesetzten ernannt, oder weil sie der eigenen Führungskraft, die den Beförderungsentscheid fällt, sehr ähnlich sind.» Zu toppen ist das nur noch durch Vorgesetzte, die bloss vorgeben, fachlich zu brillieren – und dann in ihrer Position damit beschäftigt sind, ihr Unvermögen zu kaschieren. Zum Beispiel, indem sie Leistungen der Mitarbeitenden als eigene verkaufen und diese so klein halten.
Dabei zeichnet sich eine gute Führungskraft dadurch aus, andere zu fördern und zu fordern. «Sie agiert nicht wie eine Egomanin, sondern eher wie eine Gärtnerin. Sie legt ein Beet an, setzt die Mitarbeitenden an der richtigen Stelle ein und fördert ihr Wachstum», bringt es Martin Wehrle auf den Punkt. Der Ausbildungsrucksack und die bisherigen Erfahrungen allein sind also kein Kriterium, um zu entscheiden, wer sich für eine Führungsposition eignet. Mindestens so wichtig sind die Motive: Geht es nur um die eigene Profilierung oder tatsächlich um das Interesse, andere Mitarbeitende zu entwickeln? Eine weitere Grundvoraussetzung, um ein guter Chef, eine gute Chefin zu werden: Man muss Menschen mögen und sich für sie interessieren.
Man lobt sie weiter rauf ! Hauptsache das *rsc*hlo*h ist weg.
Und so steigen sie und steigen sie..
Narzistische Trumptypen. Warum, zum Geier, können sich solche Typen privat einen Kollegenkreis aufbauen? Mir ein Rätsel.