La présidente de Migros avoue: «Il faudra moins de postes» après la fusion
C'est la petite révolution annoncée lundi chez Migros. Aujourd'hui, le géant orange compte onze dirigeants à la tête de son organisation. Demain, il pourrait n'en rester qu'un. C'est du moins le projet défendu par son patron, Mario Irminger, qui souhaite fusionner les coopératives régionales. Mais rien n'est encore joué: les 2,3 millions de sociétaires devront se prononcer sur cette réforme historique.
«Nous allons conserver notre structure actuelle d'ici mi-2027. Viendra ensuite un moratoire jusqu'à mi-2028 durant lequel il n'y aura pas de suppression de poste liée à la structure dans les coopératives régionales. Ensuite, nous allons réduire par étapes les dix régions à cinq entités et seulement après supprimer des redondances. Nous estimons y parvenir en grande partie par des fluctuations naturelles», a confié Mario Irminger, l'un des big boss du géant orange, à Keystone-ATS.
Concrètement, ça veut dire quoi? Ursula Nold, l'autre dirigeante et présidente du conseil d'administration, derrière l'idée de restructuration, nous en dit plus.
On a toujours dit que le fédéralisme faisait la force de Migros. Alors pourquoi cette centralisation aujourd'hui?
Ursula Nold: Je crois que notre mission ne consiste pas seulement à gérer le présent, mais à rendre Migros viable pour les générations futures. La question est de savoir dans quel état nous voulons transmettre la marque à celles et ceux qui nous succéderont: une Migros qui s’accroche à des structures éprouvées? Ou une Migros qui a le courage de changer à temps pour rester prospère à long terme?
Et vous pensez avoir la bonne réponse.
La nouvelle structure doit permettre de simplifier l’organisation, de la renforcer et de tourner Migros vers l’avenir.
A la tête de l'enseigne, est-ce que vous vous demandez souvent: que ferait Dutti, le fondateur de la coopérative, à votre place?
Pour Gottlieb et Adele Duttweiler, la réponse serait claire: ce qui compte, c’est la capacité de l’organisation à rester performante. Pas comme une fin en soi. Mais il nous faut du succès économique pour pouvoir nous engager dans la société. C’est ça, l’héritage de Duttweiler, et nous nous employons à le perpétuer.
Vous vous dites convaincue de pouvoir rallier toutes les régions derrière cette nouvelle stratégie. Mais le risque de résistance existe pourtant — comme lors du dernier vote sur la vente d’alcool.
On ne peut pas comparer le vote sur l'alcool avec la situation actuelle. Le vote sur l’alcool était tout autre chose: il s’agissait d’une initiative issue de l’Assemblée des délégués. Aujourd’hui, la direction fait front commun pour dire 'oui, nous soutenons ce projet et nous le mènerons à bien'. Je crois qu’on peut difficilement s’opposer à une réorganisation performante. Pour moi, l’essentiel est que l’esprit coopératif et l’ancrage régional demeurent. C’étaient aussi des valeurs extrêmement importantes aux yeux de la famille Duttweiler.
Mais cette réorganisation est aussi sans doutes née de la crainte de perdre encore des parts de marché au profit de discounters comme Aldi et de Lidl.
Oui. Nous constatons que nous devons agir plus vite et prendre des décisions plus rapidement. Il existe des inefficacités, au sein de la structure actuelle, dont la clientèle ne tire aucun bénéfice. Nous sommes donc convaincus que cette étape contribuera à assurer l’avenir de Migros.
En quoi la clientèle profiterait-t-elle de l’élimination de ces «inefficacités» en coulisses?
Il est évident qu’une Migros sans nombreuses structures parallèles peut, par exemple, proposer des prix plus bas.
Mais lorsque vous parlez de supprimer des inefficacités, cela implique forcément aussi des suppressions de postes, non?
Il faut savoir que nous engageons 10 000 personnes chaque année. D’ici à 2031, 11 000 collaborateurs partiront à la retraite. Hier, j’ai consulté notre portail d’offres d'emploi: nous avons 1200 postes vacants, à l'heure actuelle.
Mais pouvez-vous exclure des licenciements?
Si nous supprimons ce qu'on appelle des doublons, il faudra évidemment moins de postes à certains endroits. Mais nous prenons toujours soin de nos collaboratrices et collaborateurs, et veillons à ce qu’ils retrouvent, autant que possible, un autre poste au sein de Migros, si le leur est supprimé. Cette réorganisation ne serait pas une simple mesure d’économie.
On entend pourtant, via des bruits de couloir, que ces nouvelles synergies pourraient impacter quelque 3000 postes.
C’est de la spéculation.
C'est donc complètement faux?
Comme je l’ai dit, c’est de la spéculation. Nous avons pris une décision de principe. Et nous devons désormais nous atteler à la mettre en pratique. Beaucoup de choses vont se clarifier avec le temps. On me demande souvent: qui décide, au fond, dans cette entreprise? Nous voulons des responsabilités claires — là où se trouvent les compétences.
On dit que les coopérateurs devraient, à l'avenir, avec cette nouvelle structure, davantage participer au succès économique de la Migros. Sous quelle forme?
Jusqu’ici, les coopératrices et coopérateurs appartenaient toujours à une région. Désormais, ils font partie d'un ensemble. Cela nous place dans une situation entièrement nouvelle, et nous pouvons donc réfléchir à la manière de mieux les associer à ce succès. Une personne qui a des parts chez Migros Bank, Medbase, Denner et Migros sera peut-être davantage impliquée qu’une personne qui n'est impliquée que chez Migros. (adapt. dag)