Paprika-Mayo und Schoggi-Museum: So will der neue Nestlé-Schweiz-Chef hierzulande zulegen
Die Schweiz hat mehrere Hitzewellen hinter sich. Wie haben sich die hohen Temperaturen in Ihren Umsätzen widerspiegelt?
Cédric Boehm: Das Wetter spielt bei Produkten wie Eiscreme und Wasser eine grosse Rolle. Frisco-Glaces sowie Henniez und San Pellegrino haben sich in dieser heissen Phase sehr gut verkauft. Auf Schokolade mussten die Kunden zum Teil auch aus praktischen Gründen verzichten, weil sie in der Einkaufstasche auf dem Heimweg geschmolzen wäre.
Nestlé ist ein grosser Abnehmer der Schweizer Landwirtschaft, von Milch, Zucker, Mehl oder Sonnenblumenöl. Sind Sie wegen der Hitzewellen mit höheren Lieferantenpreisen konfrontiert?
Noch nicht. Aber wir müssen uns darauf gefasst machen, dass die Lieferkette während dieser Hitzeperiode gelitten hat.
Sprich: Die Nestlé-Produkte im Supermarktregal werden teurer?
Es geht immer um Angebot und Nachfrage. Dieses Verhältnis zeigt sich dann auch im Preis.
Preiserhöhungen sind im aktuellen Klima wohl schwierig durchzudrücken. Die Migros verkaufte im Preisstreit mit Ihnen zeitweise keine Thomy-Mayonnaise mehr.
An sich haben wir gemeinsame Ziele: Der Konsument sucht Vielfalt, der Handel möchte mehr Konsumenten in den Läden und wir als Produzenten möchten mehr Marktanteile. Daran arbeiten wir zusammen, in konstruktiven Gesprächen. Und dann gibt es noch den transaktionellen Teil in den Verhandlungen.
Wie stark hat Sie diese Mayonnaise-Malaise bei der Migros geschmerzt?
Schauen Sie: Auf Schweizer Ebene ist ein solches Vorgehen möglicherweise weniger üblich. Aber wir kennen das von anderen Partnern in Europa. Damit können wir umgehen.
Moment. Sogar Ihr Chef, Nestlé-Chef Philipp Navratil, sprach bei den Quartalszahlen von Auslistungen bei europäischen Supermärkten, die sich beim Umsatz bemerkbar machen. Mussten Sie sich bei ihm rechtfertigen?
Ich habe das Vertrauen der Konzernzentrale. Es ist meine Aufgabe, das Richtige für Nestlé zu tun. Und was zählt, ist, dass unsere Thomy-Mayonnaise bei der Migros wieder erhältlich ist.
Das heisst, Sie sind eingeknickt und haben die Preise gegenüber der Migros gesenkt?
Einkaufspreise können wir nicht öffentlich besprechen. Das ist Teil unserer vertraulichen Verhandlungen. Und den Preis im Laden bestimmt allein der Handel.
Coop und Migros dominieren hierzulande, trotz der Expansion von Lidl und Aldi. Ist das im europäischen Vergleich einzigartig?
Der hohe Marktanteil von Migros und Coop ist eine Eigenheit der Schweiz, das ist so. Allerdings bin ich mir diese Situation von meiner vorherigen Tätigkeit als Nestlé-Österreich-Chef gewöhnt. Dort dominieren Spar und Rewe.
Sie waren auch in anderen Nestlé-Märkten tätig. Was zeichnet die Schweizer Kundschaft aus?
Der Schweizer Konsument ist wie sein Land: Er besteht auf sehr hoher Qualität. Lokale Marken sind ihm wichtig. Zugleich sind wir weltoffen und mögen die internationalen Produkte, die wir von Reisen kennen. Dazu kommt ein Bewusstsein für das Preis-Leistungsverhältnis.
Welche Nestlé-Marken sind in der Schweiz besonders beliebt?
Das ist unterschiedlich. Denn wir haben Produkte für alle Lebensabschnitte, von der Geburt bis ins höhere Alter. Bei Katzenbesitzern ist Felix sehr beliebt. Thomy ist ein Love Brand, eine starke Marke mit viel Tradition, genauso wie Nescafé. Und eine spezielle Position hat die Cailler-Schokolade, die nur wenige Kilometer von unserem Hauptsitz in Broc im Kanton Freiburg produziert wird.
Welche Produkte haben es derzeit schwieriger? Die veganen Fleischalternativen?
Ich würde eher von einem anderen Lebenszyklus sprechen. Als wir mit Garden Gourmet kamen, waren wir früh beim Trend zum Flexitarismus. Mittlerweile ist der Markt kompetitiver geworden. Das ist eine Realität.
Können Sie mit all diesen Marken den letztjährigen Umsatz in der Schweiz von 1,02 Milliarden Franken dieses Jahr halten?
Wir sind mit der Entwicklung zufrieden. Was ich sagen kann: Wir gewinnen in vielen Bereichen Marktanteile, und in den Segmenten Katzenfutter, Senf, Mayonnaise und löslichem Kaffee sind wir bereits die Nummer 1.
Dieses Jahr haben Sie eine Thomy-Mayonnaise mit Zweifel-Paprika-Geschmack lanciert. Mit welchem Erfolg?
Viele Leute waren erstaunt, wie gut die beiden Marken zusammenpassen. Die Zweifel-Thomy-Mayo ist sehr erfolgreich, wir haben die Nachfrage am Anfang sogar unterschätzt und es gab Nachbestellungen. Inzwischen hat sich das normalisiert.
Und als nächstes folgt ein Hirz-Yoghurt mit Ricola-Geschmack?
Wir sind für alles offen! (lacht) Zusammen mit Kambly verkaufen wir seit einigen Jahren erfolgreich eine Kombination aus Cailler-Schokolade und Kambly-Petit-Beurres-Biscuits.
Cailler hat kürzlich bei der Verpackung ein Facelift erhalten. Hat sich das ausbezahlt?
Für ein Fazit ist es noch zu früh. Aber es ging uns darum, die Marke mit einer grösseren Schrift wieder prominenter zu machen. Gleichzeitig haben wir Neuheiten lanciert, etwa die gefüllten Schokoladentafeln, die sehr gut funktionieren, unter anderem mit Pralinato-Füllung. Und nun lancieren wir neue, einzeln verpackte Cailler-Stückchen, ebenfalls mit Füllung.
Vor einigen Jahren gab es das schon einmal, in Form von Würfeln, nun sind es Perlen. Warum sollte es diesmal klappen?
Es sind neue Produkte, die wir im Austausch mit Konsumenten entwickelt haben. Die Zeit ist reif für eine Innovation von Cailler. Es gibt einen Sharing-Trend, also das Bedürfnis, Produkte zu teilen.
Trotzdem gibt es Cailler nach wie vor nicht im Ausland. Bleibt es dabei?
Cailler ist und bleibt ein wichtiger Bestandteil für uns. Schliesslich ist es die älteste, noch existierende Schweizer Schokoladenmarke mit über 200 Jahren Bestand. Ich sehe da durchaus Potenzial.
Inwiefern?
Es gibt einen Plan für den Bau eines grossen Cailler-Schokoladenparks in den kommenden Jahren. Das Projekt in Broc, im Kanton Freiburg, wird vollständig von lokalen Investoren finanziert und realisiert. Das wird der Marke eine neue Dimension verleihen. Bereits heute zählt unser bestehendes Schoggi-Museum Maison Cailler eine halbe Million Besucherinnen und Besucher pro Jahr. Mit dem Themenpark wird diese Zahl deutlich steigen. Und je mehr Menschen aus dem Ausland mit Cailler in Berührung kommen, desto grösser wird das Potenzial für eine Vermarktung von Cailler im Ausland.
Nestlé betont gleichzeitig, vor allem gesunde Produkte verkaufen zu wollen. Wie passt da Cailler in die Strategie?
Wir möchten so gesunde Produkte wie möglich anbieten, aber dem Konsumenten gleichzeitig die Wahl lassen, solange der Konsum ausgewogen ist.
Der Nutri-Score hätte einen Beitrag dazu leisten können, die Einkaufsgewohnheiten positiv zu beeinflussen. Sie haben ihn in der Schweiz aber aufgegeben.
Wir haben stark daran geglaubt und waren unter den ersten, die das System übernommen haben. Der Nutriscore funktioniert aber nur, wenn man Produkte innerhalb einer Kategorie vergleichen kann. Wenn man alleine damit fährt, fehlt der Referenzpunkt.
Migros und Emmi sagten ihm vor Nestlé adieu, andere machten gar nie mit...
Wir hatten gehofft, dass er sich etabliert. Jetzt müssen wir akzeptieren, dass es anders gekommen ist. In EU-Ländern führen wir ihn aber nach wie vor.
Der Bund möchte die Werbung für ungesunde Produkte gegenüber Kindern einschränken. Das würde auch Nesquik betreffen. Was halten Sie davon?
Wir unterstützen diese Pläne. Wir waren Vorreiter auf dem Gebiet und verzichten seit vielen Jahren freiwillig auf Werbung gegenüber Kindern.
Regelrecht explodiert sind die Verkaufszahlen von Heissluftfritteusen in den letzten Jahren. Was bedeutet das für Ihre Kochmarke Maggi?
In unserem Geschäft gibt es Trends, die kommen und gehen. Der Airfryer ist gekommen, um zu bleiben. Er passt zur modernen Lebensart und zum Wunsch nach Convenience, also nach einer raschen und praktischen Zubereitung. Zudem braucht es weniger Öl. Deshalb haben wir vor einigen Monaten spezielle Maggi-Gewürzmischungen für Airfryer-Gerichte lanciert. Weitere Produkte werden folgen.
Ein anderer Boom ist die Nachfrage nach Produkten, die mit Protein angereichert sind. Hält er an oder folgt ein neuer Hype?
Er hält an, das sehen wir unter anderem bei unseren Hirz-Joghurts. Diese Nachfrage wird Bestand haben. Wir glauben zudem, dass das Thema Ballaststoffe für eine gesunde Ernährung für viele Kunden an Bedeutung gewinnt. Das wird sich wohl bald auch vermehrt im Regal zeigen. Wir sind mit unseren Cerealien in einer guten Position.
Wo sehen Sie sonst grosse Wachstumschancen?
Ganz klar beim kalten Kaffee. Die jüngere Generation trinkt weiterhin Kaffee, aber in anderen Formen. Das sehe ich jeden Tag bei unseren Angestellten. Wir verkaufen deshalb seit Sommer unsere neuen Nescafé-Espresso-Konzentrate mit unterschiedlichen Geschmacksrichtungen zum Selbermischen gekühlter Kaffeegetränke.
Nescafé ist eine traditionsreiche Schweizer Marke. Doch diese neuen Flaschen importieren Sie aus Malaysia – ein ökologischer Unsinn.
Das ist ein berechtigter Punkt. In einer ersten Phase mussten wir auf bestehende Produktionsvolumen zurückgreifen. Das wird sich aber ganz bestimmt ändern. Künftig wollen wir die Konzentrate in der Nähe produzieren, so wie das auch sonst beim Grossteil unserer Produkte der Fall ist.
Könnte dafür sogar eine neue Fabrik in der Schweiz entstehen?
Wir haben bereits neun Produktionsstandorte in der Schweiz. Für die Grösse des Landes ist das innerhalb der Nestlé-Welt sehr viel. Zurzeit geht es eher um die Modernisierung und Digitalisierung dieser Anlagen, damit sie kompetitiv bleiben. Im vergangenen Jahr haben wir über 180 Millionen Franken in die lokale Infrastruktur investiert.
Zum Jahreswechsel musste Nestlé eine riesige, globale Rückrufaktion wegen vergifteter Babynahrung starten. Auch Konkurrenten wie Danone waren betroffen. Was hat sich seither in Ihrer Babymilch-Fabrik in Konolfingen im Kanton Bern geändert?
Die Qualitätskontrollen wurden in allen Fabriken verstärkt, die Kindernahrungsprodukte herstellen, nicht nur in Konolfingen.
Läuft die Produktion in Konolfingen wieder auf dem früheren Niveau?
Wir holen auf und sind auf gutem Weg. Das Vertrauen der Kundschaft kehrt zurück.
Nestlé-CEO Philipp Navratil hat einen weltweiten Abbau von 16'000 Stellen bis Ende 2027 angekündigt. Was bedeutet das für die 8500 Angestellten in der Schweiz?
Für Nestlé Schweiz gilt wie für alle anderen Länder: Wir müssen an unserer Produktivität arbeiten. Das ist Teil unserer 160-jährigen Unternehmensgeschichte. Zentral ist für uns in diesem Prozess der Umgang mit den Menschen. Das sind zum Teil Mitarbeitende, die seit vielen Jahren für Nestlé tätig sind. Ihre Sorgen nehmen wir sehr ernst.
Weltweit ist jede 20. Stelle bedroht. In der Schweiz wären dies über 400 Angestellte.
Das kann ich so nicht kommentieren.
In Frankreich hat die Nestlé-Tochter Nespresso den Kundendienst in die Ukraine ausgelagert. Ist Outsourcing in günstigere Länder auch in der Schweiz ein Thema?
Nein. Die Digitalisierung schafft in der gesamten Industrie noch viele Optimierungsmöglichkeiten, auch mit Hilfe von künstlicher Intelligenz. Ein Beispiel ist die Erstellung der Lohnabrechnung, die wir stark automatisiert haben.
Henniez gehört bald nicht mehr zu Ihrem Portfolio. Das Wassergeschäft wird in ein neues Joint-Venture mit einem US-Partner ausgelagert. Was bedeutet das für Sie als Schweiz-Chef?
Wir werden weiterhin mit Henniez zusammenarbeiten, schliesslich bleiben wir mit 50 Prozent am Joint-Venture beteiligt. Wie diese Zusammenarbeit künftig aussehen wird, wird derzeit besprochen.
Fällt der Umsatz von Nestlé Schweiz mit der Wasser-Ausgliederung unter eine Milliarde Franken?
Unser Umsatz wird auch künftig rund eine Milliarde betragen.
Haben Sie eine Lieblingsmarke im Nestlé-Portfolio?
Emotional ist es derzeit Purina Pro Plan für kleine Hunde. Meine ältere Hündin, ein Rauhaardackel, ist zwölf Jahre alt. Ich hänge sehr an ihr und möchte, dass sie das beste Futter bekommt. Ich hoffe, dass sie damit noch viele Jahre bei uns bleibt.
Und für Ihren eigenen Konsum?
Mein Tag beginnt mit Nescafé Dolce Gusto. Cailler ist mir als Westschweizer auch sehr nahe. Und ich probiere alle unsere Neuheiten immer gerne selbst.
Den vielen beliebten Marken zum Trotz: Nestlé als internationaler Grosskonzern hat nicht bei allen Leuten das beste Image. Wie gehen Sie damit um?
Natürlich ist Nestlé ein globaler Konzern. Mir ist aber wichtig, dass Nestlé als Schweizer Firma verstanden wird. Wir kaufen in der Schweiz Rohstoffe ein und produzieren hier, wir vermarkten unsere Produkte in der Schweiz und unsere Mitarbeitenden sind hier daheim. Und wir alle leben Schweizer Werte wie Respekt, Qualität und Zusammenarbeit.
