Herr Spuhler, ausnahmsweise sind Sie in der Schweiz – am SEF. Wie oft sind Sie als Chefverkäufer Ihres Unternehmens im Ausland?
Peter Spuhler: Oft! Meine Frau sagt, ich sei weniger zu Hause als zu meiner Zeit als Nationalrat. Am Montag zum Beispiel fliege ich nach Aserbaidschan. Das gehört dazu, macht aber nach wie vor grosse Freude.
Also bleiben Sie noch eine Weile CEO? Oder haben Sie Pläne, sich aufs Präsidium zu beschränken?
In den nächsten Jahren bleibe ich CEO. Aber ich warte sicher nicht so lange, bis die Banken Druck machen. Unsere Geschäftsleitung ist 55 plus. Mittelfristig leiten wir einen Generationenwechsel ein.
Werden Ihre Kinder eines Tages ins Geschäft einsteigen?
Ich gehöre nicht zu jenen Vätern, die meinen, ihre Kinder müssen dasselbe machen wie sie. Auch wenn es mich natürlich freuen würde. Mein ältester Sohn ist 23 und studiert Betriebswirtschaft in London. Falls er ins Unternehmen einsteigen will, muss er zuerst woanders seine Sporen abverdienen. Das heisst, er könnte frühestens mit 35 übernehmen - und so lange bleibe ich sicher nicht CEO
Die SBB haben bei Ihnen 29 Hochgeschwindigkeitszüge im Wert von einer Milliarde Franken für die Gotthard-Strecke bestellt. Jetzt fechten Ihre Konkurrenten Alstom und Talgo die Vergabe an. Wie stark stresst Sie das?
Vor allem bin ich sehr glücklich, dass wir nach zwei Niederlagen bei den SBB nun gewonnen haben. Rekurse gibt es halt in unserem Geschäft. Wir selber haben im Ausland auch schon solche eingegeben.
Sie geben den Rekursen also wenig Chancen?
Da wage ich keine Prognose. Was sicher ist: Wir werden kämpfen.
Aus SBB-Kreisen hört man, die Rekurse könnten das Geschäft um ein halbes Jahr verzögern.
Keine Ahnung. Ich habe das erste Mal mit dem Bundesverwaltungsgericht zu tun. Gemäss SBB-Communiqué gehen die Züge ab 2019 in Betrieb. Wir müssen die ersten Züge aber viel früher fertigstellen, um das aufwendige Zulassungsverfahren in Deutschland, Italien, Österreich und der Schweiz durchführen zu können. Da läuft uns die im Rekurs verlangte, aufschiebende Wirkung frontal dagegen.
Stehen wegen der Verzögerung nicht plötzlich Fabriken leer?
Wir leiden noch immer unter dem Einbruch von 2012. Damals kamen neue Aufträge im Wert von nur 720 Millionen Franken rein - und das bei einem Jahresumsatz von 2,5 Milliarden. Deshalb habe ich mich schweren Herzens von der Politik verabschiedet. Mir war klar: Die Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden und der Unternehmung ist höher zu gewichten als meine politischen Ambitionen.
Sie haben noch nie Hochgeschwindigkeitszüge gebaut, die 250 km/h fahren. Wie wissen Sie, dass Sie das nun können?
Wir haben ohne Probleme Intercitys gebaut, die 200 km/h fahren. Auf 250 km/h ist es kein grosser technologischer Sprung mehr. Wir haben sehr viel Geld in Machbarkeitsstudien investiert und sind uns deshalb der Sache sicher.
Wenn Sie nicht pünktlich liefern, wird es sehr teuer. Warum sind Sie sicher, dass das nicht passiert?
Wir haben immer auf Termin geliefert, auch bei sehr anspruchsvollen Aufträgen, etwa in Norwegen und in Finnland. Wir haben vielleicht mal ein paar Wochen Verspätung, aber noch nie einen GAU erlebt.
Das passiert Bombardier, die Ihnen 2010 den SBB-Auftrag um IC-Doppelstock-Intercitys weggeschnappt hat. Verspüren Sie Schadenfreude?
Klar war das damals für uns schmerzhaft - als würde man im Eishockey die Meisterschaft im eigenen Stadion verlieren. Wenn einem das nicht wehtut, muss man als Unternehmer sofort aufhören. Aber Schadenfreude? Nein, das wäre falsch.
Sie produzieren viele Ihrer Züge in der Schweiz. Wie ist das möglich?
Als KMU sind wir sehr flexibel. Die Grösse, die in der Autobranche ein strategischer Vorteil sein kann, ist bei uns nicht relevant. Wir haben zwar 962 S-Bahnzüge «Flirt» verkauft. Aber jeder Auftrag bedingt Anpassungen an der Konstruktion. Mindestens 20 bis 30 Prozent des Zuges muss man ändern. Das können die Spurbreite, das Stromsystem, die Einsteigverhältnisse, Sicherungssysteme oder der Innenraum sein. Da haben die grossen Konzerne Mühe. Sie können die kundenspezifischen Anpassungen bei kleineren Serien nicht zu günstigen Konditionen machen.
Das heisst, Sie schätzen kleinere Aufträge. 200 Züge wären zu viel?
Das ist kein Problem. Die grössten Aufträge waren 100er-Serien. Wir sind aber nicht darauf angewiesen. Die durchschnittliche Auftragsgrösse liegt bei zehn bis zwanzig Stück.
Sie haben nun endlich wieder einen Auftrag der SBB. Erwarten Sie, dass der Staatsbetrieb SBB Schweizer Unternehmen berücksichtigt?
Die Schweiz ist Mitglied der WTO und muss die Vergaberegeln einhalten. Lokalpatriotismus, also die nationale Wertschöpfung, darf bei einer Ausschreibung kein Kriterium sein.
Also bitte: Das machen doch alle. Die Franzosen haben den TGV und würden nie einen ICE bestellen ...
Die Schweiz hält sich strikt an die Regeln. Das finde ich in Ordnung. In anderen Ländern wird in der Tat flexibler mit den Regeln umgegangen.
Sie sagten kürzlich, dass die Arbeitsplätze nicht zu halten sind, wenn man über lange Zeit keinen Auftrag im eigenen Land erhält.
Wenn wir über längere Zeit keine Aufträge mehr in der Schweiz erhalten, müssen wir Kapazitäten dort hochfahren, wo Aufträge herkommen. Speziell dann, wenn wir die Produktionskosten in die Entscheidungsfindung mit einbeziehen. Im Werk in Polen fällt nur ein Drittel davon an.
Wieso verlagern Sie dann nicht alles nach Polen?
Ich bin Schweizer und kämpfe mit allen Mitteln für den hiesigen Werkplatz. Aber auch strategisch macht es Sinn, dass wir unsere Werke auf verschiedene Länder verteilen. Zum Beispiel wegen Währungsschwankungen und der Nähe zu den Kunden.
Vergessen geht oft, dass Sie mit 19,2 Prozent der grösste Einzelaktionär bei Rieter und mit 18 Prozent Grossaktionär bei Autoneum sind. Wie viel Freude bereiten Ihnen diese Industriebeteiligungen?
Ich will mit meiner PCS-Holding nicht nur auf einem Bein stehen. Daher habe ich mich an drei weiteren Schweizer Unternehmen massgeblich beteiligt. Ja, es macht Freude!
Macht es auch Spass, in diesem Firmen als Verwaltungsrat zu sitzen? Rieter lag ja 2009, als Sie einstiegen, praktisch am Boden.
Das war wahnsinnig! Rieter setzte mit Textilmaschinen und als Autoindustrie-Zulieferer 2007 knapp vier Milliarden Franken um. Ein Jahr später waren es noch 1,9. Das war ein gewaltiger Absturz. Wir analysierten das Unternehmen - und stiegen ein. Gleichzeitig verhandelten wir mit den Banken, damit sie Rieter nicht fallen liessen. Was ich nicht gewusst hatte: Parallel beteiligte sich der Unternehmer Michael Pieper, was sich als Super-Konstellation herausgestellt hat. Wir zogen den Turnaround durch und räumten auf. In beiden Firmen haben wir nun einen super Verwaltungsrat und super Teams.
Ihre Beteiligung an Rieter und deren an die Börse gebrachten Division für Autobestandteile, Autoneum, kostete Sie 170 Millionen Franken. Heute sind Ihre Aktienpakete doppelt so viel wert. Wann steigen Sie aus und machen Kasse?
(lacht) Ich muss nachrechnen... Ihre Schätzung ist nicht schlecht, auch wenn ich den aktuellen Wert nicht genau kenne. Der Aktienkurs interessiert mich nicht. Wichtig ist mir die Nachhaltigkeit des Investments. Am liebsten habe ich tiefe Aktienkurs und hohe Ausschüttungen. Dann zahlt man am wenigsten Vermögenssteuern (lacht).
Ein Ausstieg kommt für Sie also nicht infrage?
Das ist kein Thema. Ich stocke mal ein oder zwei Prozent auf - oder verkaufe ein oder zwei der Prozent der Aktien, um Steuern zu bezahlen. Das ist mein Tafelsilber. Und gleichzeitig eine Sicherheit. Die Aktien könnte ich bei einer Bank hinterlegen, falls ich mal einen Kredit benötigen würde, um eine Durststrecke bei Stadler Rail durchzustehen. Oder um eine Übernahme zu finanzieren.
Strahlen Sie auch so, wenn wir über Aebi Schmidt reden? Dort haben Sie das gleich Problem wie bei Stadler: Europas Staaten bauen Schulden ab. Das heisst auch: Sie investieren zumindest weniger, in Züge und Kommunalfahrzeuge.
Aebi Schmidt führten wir zusammen und konsolidierten die Aktivitäten. Wir haben auch technologisch einen gewaltigen Sprung nach vorne gemacht. Wir sind durch die Schuldenkrise zurückgeworfen worden. Wir gerieten nie in die roten Zahlen. Aber es könnte noch besser laufen.
