Raiffeisen-Chef: «Das Hauptproblem ist, dass zu wenig gebaut wird»
Ein neuer Chef muss sich bemerkbar machen. Sind Sie gerade dabei, Raiffeisen auf den Kopf zu stellen?
Gabriel Brenna: Nein. Raiffeisen steht fest auf beiden Beinen. Aber wir möchten die Bank mit unserer neuen Strategie, die Ende Jahr vom Verwaltungsrat verabschiedet wird, weiterentwickeln.
Wie denn?
Wir sind mit Abstand die grösste Retailbank der Schweiz. Wir sind extrem stark im Hypothekar- und Retailgeschäft. Wenn man hingegen auf das Anlage- oder Vorsorgegeschäft schaut, dann haben wir gemessen an unserer Grösse noch enormes Potenzial – mehr als jede andere Bank in der Schweiz. Dieses Potenzial wollen wir uns erschliessen.
Will das nicht jede andere Retailbank auch?
Doch. Aber wir haben einen grossen Vorteil: Wir haben heute schon über 3,5 Millionen Kundenbeziehungen. Wir müssen also keine neuen Kunden gewinnen, um unser Anlage- und Vorsorgegeschäft auszubauen. Zudem sind wir dank unserer dezentralen Organisation und unserer 761 Geschäftsstellen extrem nah bei unserer Kundschaft.
Die Kunden und die Filialen haben Sie schon lange. Was wird denn neu?
Neu ist, wie wir im Anlagegeschäft wachsen wollen. In den vergangenen 20 Jahren war unser Leitbild klar: Wir wollten möglichst vielen Menschen den Traum vom Eigenheim ermöglichen. Das war richtig und hat Raiffeisen stark gemacht. Heute sind wir die Nummer eins im Hypothekargeschäft mit knapp 20 Prozent Marktanteil.
Und jetzt?
Wir haben vor einigen Jahren begonnen, gezielt ins Anlagegeschäft zu investieren. Jetzt müssen wir nochmals einen Gang höher schalten. Wenn wir unserem ursprünglichen Auftrag gerecht werden wollen, reicht das Hypothekargeschäft allein nicht mehr aus.
Von welchem ursprünglichen Auftrag reden Sie?
Die Raiffeisen-Banken wurden gegründet, um das finanzielle Wohl der lokalen Bevölkerung zu fördern. Vor 125 Jahren ging es darum, Landwirten einen neuen Pflug und später einen Traktor zu finanzieren und der breiten Bevölkerung den Zugang zu Kapital zu ermöglichen. Das ist bis heute unsere DNA. Aber die Schweiz hat sich verändert. Die Menschen werden vermögender und älter. Themen wie Vorsorge, Vermögensplanung, Vermögensaufbau und Vermögensnachfolge gewinnen an Bedeutung.
Dafür gibt es bereits viele andere Anbieter.
Wir haben schon heute viele vermögende Kundinnen und Kunden, und sie vertrauen uns. Aber ihr Depot liegt häufig bei einer anderen Bank. Das wollen wir ändern.
Sie könnten einfach günstigere Preise anbieten als Ihre Konkurrenten. Wäre das nicht mal etwas Neues in der Schweiz?
Wir haben heute schon attraktive Konditionen. Der Preis ist auch nicht das entscheidende Argument, um einen Kunden zu gewinnen. Wichtiger sind einfache, verständliche Produkte mit guter Performance und die Qualität der Beratung.
Herr und Frau Schweizer wechseln ihre Bank selten bis nie. Sind sie träge, oder liegt es an Hürden, welche die Banken aufgestellt haben?
Die Hürden für den Bankwechsel werden immer niedriger. Viele Banken übernehmen inzwischen die Kosten für einen Depottransfer. Auch Raiffeisen handhabt das grundsätzlich so, wobei der Entscheid immer im Ermessen der jeweiligen Raiffeisenbank liegt. Aber im Unterschied zu anderen Banken müssen wir Kundinnen und Kunden gar nicht von den Vorteilen eines Wechsels überzeugen. Über ein Drittel der Schweizer Bevölkerung ist ja schon bei uns.
Viele wollen heute ihr Geld per App anlegen. Doch das digitale Angebot war bislang nicht die Stärke von Raiffeisen.
Bei den Technologieprojekten hat in den vergangenen Jahren nicht alles so funktioniert, wie wir es erwartet hatten. Mittlerweile sind wir auf einem guten Weg. Trotzdem haben wir im Bereich Technologie sicher noch Aufholpotenzial.
Sprechen Sie von der Super-App, die 47 Millionen Franken gekostet hat, alles hätte können sollen, am Ende aber doch nichts konnte?
Nicht nur. In den vergangenen fünf Jahren war die Strategie von Raiffeisen stark durch Technologie geprägt. In der neuen Strategie werden wir viel stärker über Kundinnen und Kunden sprechen – über ihre Bedürfnisse und unsere Ambitionen in den verschiedenen Kundensegmenten. Das wünschen sich auch unsere 208 selbständigen Raiffeisenbanken. Wir brauchen eine gemeinsame Vision.
Eine Vision?
Ja. Wofür soll Raiffeisen in 10 oder 15 Jahren stehen? Wollen wir weiterhin einfach die Nummer 1 im Retail- und Hypothekargeschäft sein? Oder haben wir grössere Ziele? Welche Rolle wollen wir im Anlagegeschäft, im Vorsorgegeschäft oder im Firmenkundengeschäft spielen?
Im Firmenkundengeschäft ist Raiffeisen extrem vorsichtig. Ihr Marktanteil bei Blankokrediten liegt bei mickrigen 6 Prozent. Wird sich das ändern?
Unsere lokalen Banken sind in der Tat sehr risikosensitiv. Ihre Firmenkredite sind meistens hypothekarisch besichert. Blankokredite gibt es gewöhnlich nur in kleinerem Umfang. Raiffeisen Schweiz nimmt hingegen mehr Risiken im Firmenkundengeschäft. Einerseits betreiben wir zusammen mit den Raiffeisenbanken regionale Firmenkundenzentren dafür. Andererseits betreut Raiffeisen Schweiz die grossen Unternehmenskunden zentral. Bei diesen Kunden vergeben wir auch deutlich mehr Blankokredite.
Und dieser Risikoappetit soll nun weiter zunehmen?
Ja. Das Firmenkundengeschäft ist für uns – neben dem Anlage- und Vorsorgegeschäft – die zweite grosse Achse, um uns über das klassische Retailgeschäft hinaus weiterzuentwickeln. Wir betreuen heute schon über 200'000 Firmenkunden. Rund jede dritte Firma in der Schweiz ist Kunde bei Raiffeisen. Aber auch hier schöpfen wir unser Potenzial zu wenig aus.
Konnten Sie hier nicht vom CS-Ende profitieren?
Bei den kleineren und mittleren konnte sowohl Raiffeisen wie auch die Kantonalbanken profitieren. Internationale Konzerne hingegen werden heute verstärkt von ausländischen Banken betreut. Es fehlt heute aber neben der UBS eine zweite schweizweit tätige Bank für Grosskunden.
Raiffeisen bleibt also nicht die erste Adresse.
Wir haben Fortschritte gemacht. In den vergangenen Jahren sind wir im Firmenkundengeschäft bereits um rund 6 bis 7 Prozent pro Jahr gewachsen. Ich glaube aber, dass wir noch mehr erreichen können. Wir verfügen über alle nötigen Fähigkeiten, um mehr Grosskunden zu gewinnen.
Ab welcher Unternehmensgrösse sprechen Sie von Grosskunden?
Ab einem Jahresumsatz von etwa 75 Millionen Franken. Für uns sind das ungefähr die 1000 grössten Unternehmen der Schweiz – mit Ausnahme der international tätigen Grosskonzerne. Diese gehören nicht zu unserem Fokus.
Wie hoch ist Ihr Marktanteil heute bei diesen Top-1000-Unternehmen?
Er ist sehr klein. Im einstelligen Prozentbereich.
Zurück zum Kerngeschäft Hypotheken. Die Nationalbank warnt seit 15 Jahren vor den Risiken im Immobilienmarkt. Haben Sie Angst?
Nein, denn das Hauptproblem ist, dass zu wenig gebaut wird. Die Nachfrage ist seit Jahren grösser als das Angebot. Die wirtschaftliche Situation in der Schweiz ist gut. Wir haben sehr tiefe Zinsen, ein zwar moderates, aber solides Wirtschaftswachstum, eine tiefe Inflation und einen stabilen Arbeitsmarkt. Gleichzeitig bleibt die Zuwanderung hoch. Dadurch steigt die Nachfrage nach Wohnraum weiter. Weil zu wenig gebaut wird, steigen die Immobilienpreise.
Die wirtschaftliche Lage kann sich schnell ändern, die Zinsen könnten steigen.
Die Schweiz ist konservativ bei der Vergabe von Hypotheken. Es gibt Tragbarkeitsberechnungen mit kalkulatorischen Zinsen von 5 Prozent, Belehnungsgrenzen und Amortisationsvorschriften. Das System funktioniert gut. Es gibt keine Immobilienblase, es gibt keinen überhitzten Markt, dem eine Korrektur bevorsteht.
Wie entwickeln sich die Immobilienpreise?
Wir gehen davon aus, dass die Immobilienpreise weiter steigen werden. Solange nicht deutlich mehr gebaut wird, Einsprachen reduziert werden oder raumplanerische Massnahmen greifen, werden Angebot und Nachfrage nicht ins Gleichgewicht kommen. Die Zinsen sind sehr tief, und das werden sie noch längere Zeit bleiben. Wir gehen davon aus, dass die Nationalbank den Leitzins für die nächsten 12 Monate bei 0 Prozent belässt. Aber natürlich wird es schwieriger, Wohneigentum zu finanzieren, wenn die Preise immer weiter steigen. Das ist eine Realität.
Eine andere Realität ist der Vormarsch der Künstlichen Intelligenz (KI), die bald auch den Arbeitsmarkt umpflügen könnte.
In der Realwirtschaft sieht man noch relativ wenig KI-Effekte, die messbar sind. Wie schnell und wie gründlich KI den Arbeitsmarkt verändern wird, ist im Moment noch schwierig vorherzusagen. An den Aktienmärkten hingegen sind die Erwartungen riesig. Ein erheblicher Teil der guten Börsenentwicklung basiert auf den Zukunftsfantasien rund um die Künstliche Intelligenz.
Ist die Börse eine Blase?
Es kann gut sein, dass es grössere Korrekturen gibt, wenn die hohen Erwartungen ein paar Quartale lang nicht erfüllt werden. Heute ist ein sehr optimistisches Szenario eingepreist – insbesondere hinsichtlich der Produktivitätssteigerungen durch Künstliche Intelligenz. Das Potenzial ist grundsätzlich vorhanden.
Umfragen zeigen: 80 Prozent der Unternehmenschefs wollen massiv in KI investieren. Aber kaum jemand beabsichtigt, mehr Mitarbeitende einzustellen. Da kommt doch offensichtlich etwas Grosses auf uns zu.
Der amerikanische Forscher Roy Amara hat einmal gesagt: Menschen überschätzen, was kurzfristig passiert, und sie unterschätzen, was langfristig passiert. Ich glaube, das passt auch hier. Ich glaube durchaus, dass KI unsere Welt fundamental verändern wird. Die entscheidende Frage ist nur, über welchen Zeitraum.
Sie haben heute «nur» noch 761 Filialen, 63 weniger als noch vor 5 Jahren. Bleiben die alle bestehen?
Letztlich bestimmen unsere Kundinnen und Kunden, ob sie Geschäftsstellen weiterhin nutzen. Die Nutzung verändert sich. Früher waren praktisch alle Geschäftsstellen klassische Schalterbetriebe. Das ist längst nicht mehr so. Viele Standorte wurden modernisiert und dienen heute vor allem der Beratung. Manche sind nur noch teilweise geöffnet oder werden auf Terminvereinbarung hin genutzt. Die Kundenfrequenzen nehmen insgesamt ab. Der digitale Kanal wächst stark. Diesem Trend passen sich auch unsere Raiffeisenbanken an. Wir glauben aber weiterhin an unser Geschäftsstellennetz als Differenzierungsmerkmal. Langfristig dürfte die Zahl der Geschäftsstellen aber auch bei uns abnehmen.
Ist das nicht eine selbsterfüllende Entwicklung? Sie bauen Filialen ab, dadurch kommen weniger Menschen vorbei, und die Frequenzen sinken – und deshalb bauen Sie noch mehr Filialen ab.
Nein. Es ist die Digitalisierung, die das Kundenverhalten grundlegend verändert hat. Heute lassen sich fast alle Bankgeschäfte digital erledigen – Rechnungen zahlt man per QR-Code, Wertschriftentransaktionen und viele andere Dienstleistungen per Mausklick oder in einer App. Für vieles muss man heute nicht mehr in eine Geschäftsstelle gehen.
Im August wird der Prozess gegen den früheren Raiffeisen-Chef Pierin Vincenz fortgesetzt. Spürt man das innerhalb der Bank noch?
Vor allem medial wird das Thema wieder präsent sein. Bei unseren Kundinnen und Kunden spüren wir davon allerdings nichts. Das ist bemerkenswert und zeigt die Stabilität unserer Bank. Während der gesamten Krise hat Raiffeisen kaum Kundinnen und Kunden verloren.
Wirklich?
Ja. Die Ereignisse betrafen Raiffeisen Schweiz. Die einzelnen Raiffeisenbanken vor Ort waren nicht betroffen.
Dann ist es also fast egal, wer an der Spitze von Raiffeisen Schweiz steht?
Das sehe ich nicht so: Ich habe mittlerweile schon über 60 unserer 208 Raiffeisenbanken-Genossenschaften besucht und stelle fest: Die Banken empfangen mich sehr offen und herzlich. Sie erwarten, dass Raiffeisen Schweiz wieder stärker die strategische Führung übernimmt, und eine klare Richtung vorgibt.
Also bekommt mit Ihnen Raiffeisen Schweiz wieder mehr Macht?
Jede Raiffeisenbank ist eigenständig. Aber unsere Gruppe funktioniert nicht, wenn alle in unterschiedliche Richtungen laufen. Genau darin sehe ich meine Aufgabe. Es geht aber nicht darum, den Raiffeisenbanken etwas zu befehlen, sondern darum, alle für eine gemeinsame Idee zu gewinnen und eine gemeinsame Richtung vorzugeben. Genau das wünschen sich die Banken.
Sie wohnen in Liechtenstein. Darf man im Ausland leben als Raiffeisen-CEO?
Wir leben als Familie seit rund neun Jahren dort. Mein Sohn und meine Tochter gehen dort zur Schule. Das wollen wir derzeit nicht ändern.
Später vielleicht schon?
Das entscheidet die Familie.
