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Illustration fh suisse/flavia korner

Work in progress

Combien de responsabilité individuelle êtes-vous capable de supporter ?

Responsabilité individuelle maximale, équipes auto-organisées : c’est le grand retour de la sociocratie. Même si c’est un concept qui sonne bien et qui peut s’avérer très judicieux en pratique, c’est un exercice d’équilibriste très délicat.

Guy studer



Les collaborateurs sont-ils plus heureux lorsqu’ils disposent d’une plus grande responsabilité individuelle ? « Oui », affirme l’esprit du temps. « Oui et non », répond, quant à elle, Anna Weiner. Cette psychologue agréée par l’association professionnelle SBAP, consultante en affaires et coach affirme que «tellement de choses dans la vie sont individuelles».

En partenariat avec FH Suisse

L'association FH Suisse fournit le contenu de ce blog. Il est question du monde du travail, de carrière, d'éducation et de formation. Il ne s'agit pas d'un contenu payant

Une structure de base reposant sur trois piliers

Equipes auto-organisées, à responsabilité individuelle, hiérarchies plates, sociocratie – ces structures de travail ont de nouveau le vent en poupe. « Elles correspondent à une nouvelle méthode de travail et au besoin d’agilité », explique Mme Weiner qui y perçoit beaucoup d’éléments positifs. « Or, cela suppose aussi que l’on donne les moyens aux personnes d’y accéder. » ce qu’on nomme « empowerment » en anglais. Or, cette approche qui repose sur la confiance maximale accordée aux collaborateurs n’est pas toujours pertinente. « Elle requiert des collaborateurs hautement qualifiés, une haute intelligence émotionnelle et des soft skills très affûtés », selon elle. A titre d’exemple dans le monde de l’économie, on pourrait citer le géant du streaming Netflix. Nous développerons plus amplement ci-après.

Outre les qualités et les capacités des collaborateurs, les conditions cadre de ce management structurel sont toutes aussi importantes et reposent sur trois piliers :

  1. Oser
  2. Vouloir
  3. Pouvoir
anna weiner

Anna Weiner, psychologue dr

Un collaborateur souhaite-t-il vraiment de plus grandes responsabilités individuelles ? Selon la psychologue, il s’agit là de l’un des facteurs essentiels : « En l’absence totale de motivation, alors au contraire, la responsabilité individuelle rend les gens malheureux et a un effet contre-productif. »

Deuxièmement : Est-il possible d’accroître sa prise de responsabilité dans le poste, en as-tu les capacités ? Lorsque le/la responsable chef exige de faire quelque chose que tu ne maîtrises pas, tu te sentiras vite dépassé.e et tu décrocheras.

Et troisièmement, les conditions cadre doivent être données. L’entreprise dispose-t-elle de la bonne culture et des structures correspondantes pour permettre un travail en toute autonomie ? Selon Anna Weiner, « il incombe au supérieur de reconnaître dans quelle mesure les collaborateurs veulent et peuvent prendre l’initiative et de veiller à ce que les conditions-cadre soient données pour qu’ils puissent oser. »

La cheffe ou le chef ne peut pas se départir de son propre rôle, pas même dans une sociocratie.« Il lui revient de veiller à ce que les processus fonctionnent en bonne et due forme, à communiquer vers l’extérieur et le cas échéant procéder aux adaptations.» Ou pour le dire autrement : s’il faut intervenir de l’extérieur de manière rectificatrice, ça devient une affaire prioritaire.

Madame Weiner a souvent observé « dans ses propres prérogatives et en tant que coach » que les responsables renient leur responsabilité en utilisant le prétexte du travail auto-organisé.

Un autre exemple emblématique où la sociocratie ne fonctionne pas à la lettre est le cas d’un prestataire de voyages. En raison de la pandémie, l’été dernier, il a été contraint de réduire des postes. Pour les quelques postes restants, les collaborateurs restants devaient à nouveau se porter candidats en sachant que c’était aux collègues de décider qui les obtiendraient. Bon nombre de salariés ont spontanément renoncé et préféré soumettre leur démission et l’affaire fit grand bruit dans les médias.

Anna Weiner insiste : « Les équipes auto-organisées sont elles aussi soumise à la pression de l’échec. Cela en fait partie. » Cela peut aller très loin, même jusqu’au départ d’un membre appelé des vœux de l’équipe. Toutefois, il faut que cela se produise dans une équipe présentant un fonctionnement sain. Et pas en raison de pressions à la rentabilité venant des supérieurs hiérarchiques.

Selon Weiner, pour que le travail auto-organisé fonctionne, il faut que l’équipe affiche une culture de la performance très poussée « qui sera portée par tous ». Et c’est là qu’il convient de nouveau de citer « Netflix ». La société semble avoir du succès avec son « management avec zéro règles ». La liberté des collaborateurs est telle qu’ils peuvent prendre des congés illimités, en théorie.

Par ailleurs, pour une société opérant dans les nouvelles technologies, leur rémunération est supérieure à la moyenne. La stratégie qui s’y cache : attirer les meilleures talents sur le marché qui portent une culture de la performance extrêmement poussée. Il s’agit d’un exercice d’équilibriste, qui ne fonctionne qu’à partir du moment où il existe un parfait équilibre entre un management compétent, des collaborateurs talentueux et volontaires animés par le bon esprit. Jusqu’à présent, cela a l’air de fonctionner.

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