«Il n’y a pas de plan B»: voici ce que redoute le patron de Migros
«La fusion de l’ensemble des dix coopératives régionales ne trouve pas de majorité au sein de Migros, dont l’organisation est très fédéraliste.» Savez-vous qui a dit cela?
Je suppose que c’était moi.
En effet, c’était il y a trois ans. Vous aviez alors affirmé qu’une Migros forte et ancrée dans les régions présentait plus d’avantages qu’une centralisation complète. Cela ne vaut plus aujourd’hui. Que s’est-il passé?
Au cours de ces trois années, Migros a suivi une voie commune. Cela a commencé, de notre point de vue, avec la création de Migros Supermarkt AG (réd: la filiale qui gère depuis 2024 l’activité des supermarchés auparavant assurée par chacune des dix coopératives régionales). C’était la première étape, au cours de laquelle diverses activités des coopératives régionales ont été regroupées, pas seulement dans le marketing, mais aussi dans la vente.
Ensuite, nous avons pris conscience que Migros Supermarkt AG était un pas dans la bonne direction, mais que le travail n’était pas pour autant terminé.
Pourquoi?
Parce que nous avons besoin d’une structure plus simple pour l’avenir. Avec une coopérative de groupe allégée, chargée de la gestion du portefeuille et comptant sept unités, de Medbase à la Banque Migros en passant par l’activité des supermarchés. Nous sommes parvenus à ce constat main dans la main avec les régions.
Y a-t-il eu un «Monsieur Centralisation» qui a fini par dire: «Maintenant, il faut le faire»?
Non. D’une multitude d’arguments différents s’est dégagée une opinion commune. C’est aussi la raison pour laquelle il n’y a pas eu de fuites pendant si longtemps. Aujourd’hui, de fait, tout le monde soutient à 100% l’idée qui est, au final, la seule bonne voie. On ne peut pas assez porter cela au crédit des coopératives régionales et de leurs administrations.
Ces arguments étaient pourtant sur la table depuis longtemps. La décision n’est-elle pas née d’une certaine nécessité?
Nous avons tous constaté que nous n’avions plus d’autre choix. Mais pas par nécessité financière. La rentabilité du groupe et le taux de fonds propres sont bons. C’est plutôt la prise de conscience que notre structure fragmentée, avec onze acteurs sur le cœur de métier, est trop lourde. C’était le point principal.
Pour convaincre les coopérateurs de voter oui, le fait que Migros ait perdu des parts de marché aide sûrement aussi.
Bien sûr, ces chiffres ont contribué à faire évoluer les mentalités. C’était aussi le cas dans les sociétés régionales.
Ceux-ci sont très concentrés sur leur cœur de métier, et beaucoup ne font rien d’autre que du commerce alimentaire. Et la part de marché reflète les préférences de la clientèle.
Il y a trois ans, Credit Suisse a disparu. Ce chapitre de l’économie suisse a-t-il aussi eu une influence?
C’est bien possible. Dans le sens où l’on voit qu'une chute des icônes suisses est possible. C’était le cas pour Swissair il y a 25 ans, et il y a trois ans pour Credit Suisse. Chez beaucoup de gens, peut-être aussi chez nous dans l’entreprise, une prise de conscience s’est produite. On a ainsi compris qu’il faut changer.
Ce sont maintenant les membres de la coopérative qui sont sollicités. Dans les votations de la base des 10 régions, il faut une participation de 25% puis une majorité des deux tiers. Autrement dit: les jeux sont loin d’être faits!
C’est la beauté de Migros: nos 2,3 millions de coopératrices et coopérateurs décident de manière démocratique, à la base, de l’avenir de Migros. Dans quelle autre entreprise la base décide-t-elle de la structure? Nous estimons avoir suffisamment de bons arguments pour un oui. Mais la campagne de votation doit être bien menée.
Combien de temps consacrez-vous à vous préparer à convaincre les gens?
C’est pour moi l’un des objectifs essentiels jusqu’au milieu de l’année prochaine. Avec tous mes collègues, je souhaite façonner ce processus et mener à bien les votations de la base en juin prochain. Nous partons du principe que la situation de départ en Suisse alémanique est un peu différente de celle de la Suisse romande et du Tessin. Nous devrons clarifier cela.
Il pourrait donc y avoir un Röstigraben, avec un oui en Suisse alémanique et un non en Suisse romande?
J’espère que non. C’est précisément pourquoi il faut une campagne convaincante, avec un objet de votation très clair. Ensuite, une large mobilisation est nécessaire. Les premières réactions nous rendent très optimistes: lundi, nous avons d’abord informé les collaboratrices et collaborateurs, puis les médias. Mardi, nous avons organisé un événement avec nos 500 cadres supérieurs. Mercredi, nous avons reçu les représentations du personnel.
Les représentants du personnel sont-ils si dociles? Ils craignent sûrement une importante suppression de postes.
Ils voient la situation dans son ensemble. En même temps, il est clair que nous allons démanteler, au fil du temps, certaines structures parallèles, en particulier dans le management et dans les administrations des dix régions.
Quel est le calendrier de la fusion des régions?
Si les votations sont couronnées de succès, la première étape interviendra le 1er juillet 2027. Ensuite, nous regrouperons, dans un processus de plusieurs années, les dix régions actuelles en cinq, qui géreront notamment la vente, le marketing et la logistique.
Et si les votations débouchent sur une situation de Röstigraben, y aurait-il alors une Migros Suisse alémanique et une Migros Romandie, par analogie avec Aldi Nord et Aldi Sud?
S’il devait en aller autrement, nous devrions réévaluer la situation et définir à partir de là les prochaines étapes.
Pouvez-vous promettre aux syndicats qu’il n’y aura pas de suppressions de postes?
Je ne peux pas le garantir, même si je n’y compte pas. Nous nous sommes posé une autre question: prendrions-nous cette décision de principe même si elle n’apportait aucune économie, pas un franc? Nous répondons clairement oui à cette question.
Lors de la fusion de Coop en 2001, un peu plus de 3200 postes ont été supprimés en trois ans. L’ampleur est-elle similaire chez Migros?
Je ne peux pas le dire. Il faut voir que, sur l’ensemble du groupe, nous avons chaque année une fluctuation d’environ 10 000 postes qui doivent être repourvus. C’est pourquoi nous estimons pouvoir mener ce processus sans un grand nombre de licenciements, grâce à la fluctuation naturelle du personnel et en trouvant, là où c’est nécessaire, de nouvelles possibilités au sein du groupe pour les personnes concernées.
Et à long terme?
A long terme, nous aurons plutôt plus que moins d’employés. Nous sommes profondément convaincus que nous devons veiller à disposer à l’avenir d’un nombre suffisant de collaborateurs compétents afin de pouvoir mener à bien les tâches qui nous attendent. Nous le constatons par exemple chez Migros-Industrie et dans nos magasins. Nous devons disposer d’un nombre suffisant de personnel qualifié pour pouvoir fournir de bonnes prestations.
Pouvez-vous promettre que, dans une Migros centralisée, les choses seront mieux contrôlées, sans fiasco à plusieurs millions comme Tegut ni querelles avec les barons régionaux?
La structure de gestion qui en résultera devrait évidemment conduire à une meilleure qualité dans la conduite de l’entreprise.
La restructuration intervient malgré l'existence de nombreux autres projets en cours: vous avez lancé une nouvelle stratégie de prix bas et de marques propres, et il y a toujours beaucoup de rayons vides. N’aurait-il pas fallu attendre un ou deux ans?
Les uns disent que nous sommes très en retard. Les autres disent que nous aurions dû attendre plus longtemps. Je suis convaincu que le moment est exactement le bon. Car, dans la mise en œuvre de la stratégie de supermarchés, nous sommes dans les temps. Nous constatons une forte croissance des volumes pour les produits phares dont nous avons abaissé les prix au niveau des discounters. Elle est de l’ordre de 6%, tandis que le marché ne croît que d’environ 1%.
Dans les magasins règne actuellement un joyeux désordre de prix avec M-Budget, les nouvelles marques propres et les étiquettes jaunes de prix bas. Quelle ligne est la moins chère?
Cela dépend de l’article. Si vous achetez la marque propre de Migros, vous avez la garantie d’une haute qualité et du prix le plus avantageux.
La branche Denner, que vous avez dirigée avec succès autrefois, propose elle aussi des prix bas. Pourtant, elle perd des parts de marché au profit de Migros, et le nouveau patron est déjà reparti, de même que de nombreux cadres dirigeants. Que se passe-t-il?
Il est vrai que nous ne sommes pas satisfaits de l’évolution chez Denner. Des erreurs ont été commises, de la composition de la direction jusqu’aux tâches centrales d’un discounter. La concentration s’est un peu perdue. Nous révisons maintenant la stratégie d’ici au premier trimestre.
Vous soulignez qu’après la centralisation, rien ne changera pour la clientèle dans les magasins. Cela signifie-t-il que les clients n’en tirent aucun avantage?
Les changements se produisent d’abord en coulisses. A moyen terme, nous sommes toutefois convaincus que, grâce à une conduite plus claire et à un pilotage plus homogène des supermarchés, nous pourrons nous développer plus rapidement et de manière plus ciblée dans toute la Suisse. Nous mettrons en œuvre la revitalisation de nos sites de manière plus ciblée et pourrons faire évoluer avec plus de précision les assortiments régionaux et nationaux.
Et vous gardez pour vous les avantages de coûts: faut-il s'attendre à des marges plus élevées plutôt que des prix plus bas?
Non. Nous ne sommes pas une entreprise cotée en bourse et n’appartenons pas à une famille richissime. Migros appartient à la Suisse. Nous devons atteindre une certaine rentabilité pour pouvoir exploiter notre activité de manière durable. Mais nous n’avons pas de dividendes à verser, et il n’y a pas non plus de bonus chez Migros.
Et nous ferons davantage participer les coopérateurs au succès économique du groupe Migros.
Et quelle est votre confiance d’atteindre la participation nécessaire de 25%? Lors de la votation sur l’alcool, bien plus émotionnelle, elle n’était que de 29%.
Nos quelque 80 000 collaborateurs ont à eux seuls, avec leurs familles, une immense force de mobilisation, par extrapolation. A long terme, je suis profondément convaincu que chaque ménage en Suisse devrait à l’avenir être coopérateur de Migros.
Les managers profitent presque toujours des fusions. La barre du million pour le salaire du futur patron sera-t-elle dépassée dans la nouvelle superstructure? Et y aura-t-il alors des bonus?
Non. Nous sommes une coopérative et avons des rémunérations très raisonnables. Cela restera ainsi. Et il n’y aura définitivement pas de bonus. Cela contredit profondément les valeurs et l’ADN de Migros. Les salaires actuels des managers suffisent absolument.
Et quand le problème des rayons vides sera-t-il résolu?
Il y a différentes raisons à cela. D’une part, ce sont des négociations dures avec de très grands fabricants de marques, qui peuvent temporairement conduire à des arrêts de livraison. De plus, nous réalisons actuellement d’énormes changements, par exemple le passage de M-Budget aux nouvelles marques propres de Migros. Et, pour certaines catégories de produits, comme le cottage cheese, la demande est tout simplement supérieure à l’offre en raison du boom des protéines. L’année prochaine, cela s’améliorera toutefois.
Vous lancez la plus grande réforme de l’histoire de l’entreprise et démissionnez au milieu de l’année prochaine. Pourquoi?
Ma fonction est aujourd’hui celle d’architecte de la constellation de l’ensemble du groupe. Je souhaite contribuer de toutes mes forces à ce que les votations de la base se déroulent de manière positive. Ensuite, d’intenses processus de transformation s’étalant sur plusieurs années commenceront, surtout dans le cœur de métier.
La tactique joue-t-elle aussi un rôle? Personne ne peut vous reprocher de vous bâtir un monopole de pouvoir.
Ce n’était pas la raison, mais c’est peut-être un avantage dans la campagne de votation. Ce dont je suis personnellement convaincu, c'est qu'à 62 ans, j’appartiens déjà aux patrons de groupe les plus âgés du pays. L’histoire économique montre que certains dirigeants sont peut-être restés trop longtemps.
Et vous relèverez alors encore un nouveau défi?
Qui sait. Après ma démission, ma femme et moi ferons d’abord une pause, puis nous verrons. (trad. ysc)