Coop machte es vor: Diesen Einfluss hatte die Grossfusion auf den Detailhändler
Wie sah die Fusion bei Coop aus?
Beim orangen Riesen war es eine längere Dauer, bis die Pläne umgesetzt wurden. Bereits 1997 hatte Coop mit einem Projekt namens «Regioforte» versucht, die Zahl der Genossenschaften auf sechs bis acht zu reduzieren. Doch einzelne Regionen bockten und blockierten die Reform. Erst der radikalere Plan «Coopforte», der die vollständige Zusammenlegung vorsah, fand 1999 breite Zustimmung.
«Das Hauptziel von ‹Coopforte› besteht in der Erhöhung der Rentabilität», sagte der damalige Coop-Chef Hansueli Loosli. Die Eigenständigkeit der Regionen habe die Umsetzung gemeinsamer Strategien erschwert.
Coop teilte mit der Reform 2001 zudem das Geschäft in sechs Regionen auf – so wie es die Migros nun operativ ebenfalls plant. Daneben zentralisierte der Detailhändler mit Sitz in Basel die Führung.
Was waren die finanziellen Auswirkungen?
Loosli stellte zu Beginn Kostenvorteile von mehreren hundert Millionen Franken in Aussicht. Bereits zwei Jahre nach der Umsetzung – also ab 2003 – sollte sich die Reform auszahlen.
Tatsächlich straffte Coop die Führung und bündelte Einkauf, Logistik und Informatik. Der Verwaltungsrat schrumpfte von 23 Mitgliedern im Jahr 2001 auf neun im Jahr 2005.
Die neue Struktur erleichterte auch die Expansion. Coop übernahm danach unter anderem EPA, Waro und später Carrefour-Standorte.
Die Effizienzgewinne nutzte Coop auch für Preissenkungen. Allein 2005 verbilligte der Konzern sein Angebot um insgesamt 280 Millionen Franken. Wie hoch die Einsparungen aus der Fusion tatsächlich ausfielen, wurde allerdings nie abschliessend ausgewiesen.
Was bedeutete der Schritt für Mitarbeitende?
Der Umbau hatte Folgen für das Personal. Rund 4500 der damals 45'000 Coop-Beschäftigten waren von Veränderungen betroffen. Sie mussten sich auf neue Vorgesetzte, andere Aufgaben oder einen Wechsel des Arbeitsorts einstellen. «Wegen der Fusion zur Genossenschaft Coop wird bis Ende 2001 niemand seinen Arbeitsplatz verlieren», versprach Loosli 1999 noch.
Später kündigte Coop allein in der Logistik den Abbau von 150 bis 215 Stellen an. So wurde das Netz der Verteilzentren gestrafft und die Warenverteilung stärker zentralisiert. In der Westschweiz ersetzte 2006 ein neues Logistikzentrum in Aclens mehrere bisherige Standorte. Durch die Neuorganisation wollte Coop jährlich mehr als 60 Millionen Franken an Prozesskosten einsparen. Heute verfügt Coop nach eigenen Angaben über sechs regionale und zwölf nationale Verteilzentralen.
Was änderte sich für Lieferanten?
Ärger gab es nach der Fusion mit Lieferanten. Coop verlangte nämlich von ihnen einen «Coopforte-Bonus» von 0,5 Prozent auf Rechnungen. Damit wollte der Detailhändler Vorteile abgelten, die den Lieferanten durch die neue Organisation entstehen sollten.
Doch der pauschale Abzug sorgte für Widerstand und rief die Wettbewerbskommission (Weko) auf den Plan. Sie eröffnete Ende 2001 eine Untersuchung wegen des Verdachts auf Missbrauch einer marktbeherrschenden Stellung. Das Verfahren endete im November 2004 mit einer einvernehmlichen Regelung. Coop musste die Berechtigung des Bonus bei den betroffenen Lieferanten überprüfen und den Abzug teils zurückerstatten. (dab/sda/awp)
