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Ces cheffes et chefs horribles que personne ne veut avoir

Les dirigeants incompétents peuvent être extrêmement stressants.
Les dirigeants incompétents peuvent être extrêmement stressants.Image: Shutterstock/ia
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Ces cheffes et chefs horribles que personne ne veut avoir

Les cadres incompétents peuvent nuire à la santé des employées et employés et sont un motif de démission. L’étude sur la santé CSS révèle que la relation entre les collaboratrices et collaborateurs et leurs cheffes et chefs s’est une fois de plus détériorée.
26.09.2024, 15:02
Manuela Specker
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On reconnaît une bonne cheffe ou un bon chef au fait que son équipe fonctionne parfaitement en son absence. Dans l’idéal, sa présence n’est donc pas indispensable. Dans le quotidien professionnel, on observe souvent le contraire: les supérieures et supérieurs hiérarchiques veulent se rendre indispensables, font preuve de défiance, réduisent à l’obéissance leurs collaboratrices et collaborateurs, sont à l’origine de leur surcharge ou de leur sous-charge de travail. Coach en carrière, Martin Wehrle connaît la détresse des personnes salariées devant subir de telles conditions de travail. Après avoir exercé comme consultant pendant plusieurs décennies, il en arrive même à la conclusion suivante: «Dans beaucoup d’entreprises, bien des profils psychologiques relèveraient de la psychiatrie.»

L’insatisfaction à l’égard des supérieures et supérieurs hiérarchiques est l’un des principaux motifs de démission des collaboratrices et collaborateurs, qui, par exemple, ne se sentent pas valorisés et n’ont ni marge de manœuvre ni perspectives de développement. La dernière étude sur la santé CSS indique que la situation s’est dégradée au cours de ces dernières années: alors qu’en 2022, un peu plus de la moitié des personnes interrogées affirmaient avoir une mauvaise relation avec leur cheffe ou chef, ce pourcentage a atteint 59% en 2024! Il est certes réducteur de transformer les responsables hiérarchiques en bouc émissaire de tous les problèmes qui se posent. Cependant, pour aiguiser notre regard sur les conditions de travail intolérables de certaines personnes, nous avons dressé un petit catalogue des profils psychologiques de responsables horribles. Les traits de personnalité évoqués ci-après ne sont aucunement liés au genre, même si le masculin et le féminin ne sont pas utilisés systématiquement.

Souvent, les collaboratrices et collaborateurs ne se rendent pas compte tout de suite qu’ils ont affaire à une ou un responsable horrible. Mais attention: l’horreur dans le contexte du management ne doit pas être assimilée à la méchanceté. Une cheffe ou un chef peut aussi se montrer trop aimable et, à cause de cela précisément, rendre infernale la vie professionnelle de ses employées et employés.

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Les bluffeurs

Ce sont non pas les paroles musclées qui lui manquent, mais la substance du contenu: de nos jours, les bluffeuses et bluffeurs ont beau jeu, surtout parce qu’ils parviennent souvent à leurs fins dans l’exercice des fonctions dirigeantes, dans le cadre desquelles ils aiment bien jeter de la poudre aux yeux pour éviter que l’on repère leurs faiblesses. Selon le coach en carrière Martin Wehrle, si les entreprises se laissent toujours avoir par des personnes qui se mettent en scène et des beaux parleurs, c’est aussi parce que nous assistons à une mutation vers une société du savoir, dans laquelle on vend des produits invisibles, comme le conseil, le service et les travaux de projet. Par la force des choses, les résultats et la qualité ne sont pas aussi tangibles que pour un produit artisanal. C’est pourquoi, de nos jours, les personnes qui savent épater les autres peuvent aller loin, d’autant plus qu’elles affichent précisément une grande confiance en elles et qu’elles ne doutent absolument jamais d’elles-mêmes.

Les adeptes du contrôle

Dans pratiquement toutes les entreprises, il y a des personnes salariées qui ne font que le strict minimum. Dans ce cas, les contrôles peuvent avoir un effet prodigieux. Cependant, si les responsables considèrent d’emblée que l’ensemble du personnel est paresseux, cela conduit à une prophétie autoréalisatrice: les personnes qui auraient été motivées mais sont exposées à un style de direction marqué par la défiance finissent par travailler moins. Le conseiller en carrière Martin Wehrle connaît des entreprises dans lesquelles les membres du personnel doivent rendre compte de chacune de leurs étapes de travail pour que leurs responsables aient une vue d’ensemble précise de leur charge de travail respective. Avec les progrès du numérique, la surveillance se fait de plus en plus par des moyens techniques, et l’effet reste inchangé: la motivation diminue énormément.

Les anxieux

L’anxiété de base de certains cadres est alimentée par l’hypothèse selon laquelle les autres scient la branche sur laquelle ils sont assis. Dans un tel environnement, les personnes qui disent toujours «oui» ont tous les atouts dans leur jeu. En revanche, les personnes qui fournissent un travail exceptionnel et n’ont pas peur de la critique sont vite considérées comme dangereuses. Il s’agit d’un mécanisme du pouvoir bien connu depuis des siècles, que le philosophe florentin Nicolas Machiavel avait décrit en ces termes au XVIe siècle déjà:

«La première méthode pour estimer l’intelligence d’un dirigeant est de regarder les hommes qu’il a autour de lui»

Une ou un cadre qui favorise l’esprit critique de ses collaboratrices et collaborateurs et les aide à avoir une forte personnalité, les considérant comme des «sparring partner» plutôt que comme des personnes subordonnées, recevra aussi en temps utile des remarques relatives à des dérapages et des risques éventuels. Les entreprises auraient tout intérêt à promouvoir au rang de cadre les personnes qui ont un mental d’acier: pour que les connaissances et aptitudes des collaboratrices et collaborateurs soient prises en considération, il faut que la hiérarchie directe les autorise. Dans le cas contraire, une culture de la peur s’installe, que Martin Wehrle décrit par cette image: «Celui qui ose dire à l’empereur qu’il est nu se fera souvent décapiter en tant que messager. C’est pourquoi la plupart des gens préfèrent se taire.»

Les colériques

Les cadres auxquels il arrive de se mettre en colère ou de claquer une porte ne sont pas pour autant des colériques. Le fait de hausser le ton peut tout à fait remplir une fonction importante, car il force les collaboratrices et collaborateurs à sortir de leur état léthargique ou les sensibilise face à la gravité d’une situation donnée. Les colériques en revanche sont imprévisibles. La chose la plus insignifiante peut les faire sortir de leurs gonds. Souvent, ils n’ont aucun scrupule à réprimander vivement l’une ou l’un des membres de leur personnel devant un groupe tout entier. Martin Wehrle décrit en ces termes l’une des conséquences fatales d’un tel comportement pour l’entreprise: «On se demande alors qui sera la prochaine ou le prochain à se voir traiter de la sorte. Dans une telle culture d’entreprise, les erreurs sont donc dissimulées au lieu d’être assumées.» Quand les peurs et les angoisses se sont installées, la priorité de chacun est de se protéger. Les nouvelles idées et les propositions d’amélioration restent cantonnées dans la hiérarchie.

Ceux qui opinent du chef

A première vue, ce chef est comme un personnage sorti d’un conte de fées: aimable, prévenant, toujours de bonne humeur et à l’écoute de chacune et chacun. Il cède ainsi à tous les souhaits de la clientèle, même s’ils ne sont pas réalistes. Or, ce sont ses collaboratrices et collaborateurs qui doivent en supporter les conséquences. Expert en leadership, Patrick D. Cowden met en garde contre le manque de courage parmi les cadres: travailler avec des chefs «cajoleurs» n’est pas plus facile qu’avec des chefs à figure autoritaire. Les personnes qui sont perçues comme gentilles cherchent en réalité à masquer leurs propres incertitudes et le besoin d’être aimées de tout le monde. Or, c’est un très mauvais profil pour occuper un poste de cadre. Quelqu’un qui n’est pas en mesure de s’imposer face à la clientèle ne pourra pas non plus le faire face au personnel. Les collaboratrices et collaborateurs de l’équipe qui manquent de motivation sauront exploiter avec impudence la bonté et la gentillesse de leur cheffe ou chef.

Les égomanes

Les égomanes n’ont aucun scrupule à demander l’impossible des gens pour jouir de la considération de leur hiérarchie. Ils ne se préoccupent pas le moins du monde du bien-être de leurs employées et employés, même si leurs responsabilités de cadre impliqueraient d’endosser les erreurs des collaboratrices et collaborateurs de leur propre équipe. Les égomanes ne s’intéressent qu’à leurs propres objectifs, mentent donc sans gêne, montent les membres du personnel les uns contre les autres, rejettent sur les autres la responsabilité de leurs propres erreurs, dissimulent des informations et font de beaux discours pour évoquer des situations critiques. Le manque d’esprit critique fait en général partie des principaux traits de personnalité des égomanes.

Les psychopathes

Les psychopathes réunissent tous les traits de personnalité décrits jusqu’à présent sous une forme pathologique. Dans ses études innovantes, le psychologue économique américain Paul Babiak conclut que l’on retrouve huit fois plus souvent de psychopathes dans des fonctions dirigeantes que dans le reste de la société, où seulement 1% de la population a une prédisposition à la psychopathie. En effet, comme par magie, les psychopathes sont attirés par le pouvoir, le prestige et l’argent. Il est difficile de les démasquer à temps, surtout parce que les personnes maladivement narcissiques affichent une grande confiance en elles. En principe, elles attribuent exclusivement leur réussite à leurs actions, tandis qu’elles rendent les autres responsables des échecs. Il ne faut pas plaisanter avec les psychopathes, car ils ne connaissent ni remords ni empathie.

Laissez-vous aider !
En Suisse, il existe de nombreux services qui sont là 24 heures sur 24 pour les personnes en crise suicidaire ou dépressive - de manière confidentielle et gratuite.

La Main Tendue: Tel 143, www.143.ch
Conseils + aide 147 pour les jeunes: Tel 147, www.147.ch

Parler peut sauver: www.parler-peut-sauver.ch

Cours de premiers secours pour les problèmes psychiques: https://www.ensa.swiss/fr/

Ce n’est pas toujours la faute des cadres

Quel que soit le style de direction prédominant, il est souvent l’expression de la culture d’entreprise prédominante. «Beaucoup d’entreprises prétendent d’elles-mêmes avoir une hiérarchie horizontale et encourager la responsabilité individuelle des membres du personnel, alors qu’on observe le contraire», fait remarquer le conseiller en carrière Martin Wehrle. Les cadres auxquels on n’accorde pas de temps pour se préoccuper de l’évolution de leur personnel ou tout simplement qui ont un cahier des charges beaucoup trop fourni pour une seule personne ne peuvent assumer le rôle d’une supérieure ou d’un supérieur agissant avec discernement. Les cadres croulent sous une bureaucratie croissante, se dépêchent de sortir d’une séance pour se rendre à la suivante et subissent une grande pression liée aux exigences: d’en haut vient la pression des résultats et, d’en bas, les attentes de chaque collaboratrice et collaborateur qui a besoin d’une oreille attentive. Toutefois, les responsables hiérarchiques ne sont pas simplement victimes de l’insatisfaction des collaboratrices et collaborateurs, et ces derniers ne peuvent pas indéfiniment rendre leur hiérarchie responsable de leur insatisfaction.

Les qualités que doivent avoir les cadres

Ce qui est sûr, c’est que le monde du travail se porterait un peu mieux si on ne nommait à des fonctions dirigeantes que des personnes qui ont non seulement des compétences spécialisées, mais aussi une personnalité qui se prête à de telles responsabilités. Christian Santschi, président de l’Association Suisse pour la Formation des Cadres, critique cet état de fait: «Trop souvent, des personnes sont promues à des fonctions de cadres en raison de leurs compétences professionnelles avérées ou parce qu’elles ont beaucoup de choses en commun avec les responsables qui décident de leur nomination.» Il ne faut pas faire monter dans la hiérarchie des personnes qui affirment simplement être brillantes dans leur domaine et qui, une fois qu’elles sont en fonction, passent leur temps à masquer leur incompétence, par exemple en s’appropriant le travail de leurs collaboratrices et collaborateurs et en les réduisant à l’obéissance.

Ce qui caractérise une bonne cheffe ou un bon chef, c’est sa capacité à encourager son personnel tout en faisant preuve d’exigence à son égard. Martin Wehrle résume parfaitement les aptitudes requises par une métaphore: «Les cadres doivent se comporter non pas comme des égomanes, mais comme des jardiniers. Ils créent un terreau fertile, placent les bonnes personnes aux bons postes et encouragent la croissance.» Le parcours de formation et l’expérience ne constituent donc pas un critère pour choisir la personne qui convient pour assumer une fonction dirigeante. Les motivations suivantes sont au moins aussi importantes: la personne cherche-t-elle uniquement à améliorer son profil professionnel ou a-t-elle un réel intérêt pour le développement de ses collègues? De plus, pour devenir une bonne cheffe ou un bon chef, il est essentiel d’aimer les gens et de s’intéresser à eux.

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