Die Geschichte der Gategroup beginnt mit der Swissair. Die nationale Fluggesellschaft organisierte ihr Catering für die Passagiere selbst und gründete 1992 die Geschäftseinheit Gate Gourmet. Doch 2001 folgte das Grounding, das die Nationalairline zwang, ihre Tochterfirmen zu verkaufen, so auch Gate Gourmet, die seit 2008 Gategroup heisst. Nach mehreren Besitzerwechseln und der Dekotierung von der Schweizer Börse ist der Konzern, der vor der Pandemie 50'000 Angestellte in über 60 Ländern zählte, nun in asiatischem Besitz.
Der Hauptsitz befindet sich aber nach wie vor hierzulande, in Opfikon nahe am Flughafen Zürich, wo der Deutsch-Schweizer Christoph Schmitz vor einem halben Jahr den Chefposten übernommen hat. Der 56-Jährige steht vor der Aufgabe, den Betrieb wieder auf Vor-Pandemie-Niveau zu führen - und das in einer Zeit, in der die Luftfahrt weltweit für chaotische Szenen sorgt.
Welches Menü ist auf Flügen am beliebtesten, Poulet oder Pasta?
Christoph Schmitz: Das kommt auf die Region an. In Europa sind die meisten Passagiere mit dieser Auswahl zufrieden. Auf Flügen nach oder von Asien eher weniger. Auf US-Flügen gibt es häufiger mal einen Burger. Und auf Schweizer Flügen kann man mit Zürcher Geschnetzeltem nicht viel falsch machen, mit Fleisch oder in der vegetarischen Variante.
Was ist mit der grossen Tomatensaft-Nachfrage an Bord: Mysterium oder Fakt?
Das ist ein Fakt. Auf 10’000 Metern Flughöhe funktionieren unsere Geschmacksnerven weniger gut, und da ist die Lust nach Getränken mit höherem Salz- oder Gewürzanteil grösser. Auch die Mahlzeiten an Bord werden deshalb von uns stärker gewürzt als in einem Restaurant.
Mit Aromat für Swiss- und Edelweiss-Flüge?
Manchmal durchaus. Aber was viele nicht wissen: 99 Prozent unserer Gerichte werden frisch in unserer Küche am Flughafen Zürich zubereitet, notabene der grössten Küche der Schweiz mit 1200 Angestellten bei Vollauslastung. Das Vorurteil, dass vor allem Tiefgefrorenes auf dem Klapptisch landet, stimmt also nicht.
Wie viele Passagiere bringen eigentlich Ihr eigenes Essen in Tupperware-Boxen mit?
Das gibt es immer wieder mal, und hat sicher auch mit dem Imageproblem des Airline-Caterings zu tun. Dieses hängt aber nun mal auch von den Airlines ab, die beim Catering-Budget oftmals sparen.
Und auf welchen Routen wird am häufigsten Alkohol getrunken?
Vor allem auf Flügen zu Feriendestinationen, wie Mallorca, Bangkok oder ans Rote Meer. Und am Nachmittag und Abend wird definitiv mehr getrunken.
Auf Ferienflügen aber auch schon früher?
Ja, dort gönnen sich manche Gäste bereits vormittags ein Bier, was leider nicht immer unproblematisch ist. Denn Alkohol ist die häufigste Ursache für renitentes Verhalten von Passagieren.
Gestresste Passagiere gibt es derzeit vor allem wegen dem Flugchaos an internationalen Flughäfen. Die Branche hat einen akuten Personalmangel. Wie viele Köche fehlen Ihnen?
Momentan haben wir wieder genügend Köche. Die derzeitigen Probleme in der Aviatik haben in der Regel nicht mit dem Catering zu tun. Aber klar, auch wir mussten mit Entlassungen wegen Corona reagieren, weil der Umsatz stark eingebrochen war. Wir hatten 50'000 Angestellte vor der Pandemie. Insgesamt haben wir in der Krise weltweit über 20'000 Stellen abgebaut, davon rund 300 in der Schweiz.
Und wie viele Angestellte sind es heute?
Inzwischen sind es wieder etwa 37'000, und bis Ende Jahr dürften wir bei über 40'000 liegen. Aber die Märkte entwickeln sich sehr unterschiedlich. In Nordamerika hat das Flugvolumen bereits knapp 95 Prozent des Vor-Krisen-Niveaus erreicht, in Europa und Südamerika sind es 70 bis 80 Prozent, und in Asien nur 40 bis 50 Prozent.
Es gab Meldungen von Catering-Ausfällen bei Gategroup für Lufthansa-Flüge, wo die Passagiere nichts zu essen erhielten…
Ja, es gab vereinzelt solche Fälle. Im Wesentlichen nicht wegen Personalmangels, sondern wegen den internationalen Lieferengpässen und Transportverspätungen. Aktuell fehlen uns beispielsweise regelmässig bestimmte Champagner oder gewisse Bier-Sorten. Aktuell gibt es kein Becks-Bier auf Lufthansa-Flügen. Bei der Swiss gab es bis jetzt keine Probleme. Wir müssen aber Millionen investieren, um unsere Lagerbestände zu erhöhen für Produkte wie Tee, Butter oder eben Bier.
Easyjet musste kürzlich seine Passagiere per Mail dazu aufrufen, man solle eigene Snacks und Getränke mitbringen, weil es möglicherweise nichts an Bord gebe. Haben die Airlines für Ihre Catering-Ausfälle Verständnis?
Eins vorweggenommen: Wir beliefern Easyjet nicht mehr. Ob die Airlines Verständnis haben, hängt von der Ursache ab. Oft kommt es zu Flugverschiebungen oder Annullierungen, mit denen der Caterer nichts zu tun hat. Wir können aber meist umdisponieren. Schlimmstenfalls gibt es weniger Essen auf dem Flug, oder nur Getränke oder gar nur Wasser auf Kurzstreckenflügen. Das gibt es derzeit immer wieder mal und wird es wohl weiterhin geben in den nächsten Monaten.
In der Branche ist zu hören, dass Ihr Verhältnis zur Lufthansa-Gruppe, zu der auch die Swiss gehört, wegen solcher Ausfälle gelitten hat.
Alle Airlines stehen zurzeit unter Druck, und als Lieferant bekommen auch wir diesen zu spüren. Alle Fluggesellschafter und die flugnahen Betriebe müssen hier als Team zusammenarbeiten, um die derzeitigen Herausforderungen zu meistern.
Und Sie haben sich nicht verschätzt mit dem massiven Abbau von über 20’000 Stellen?
Das würde ich nicht sagen. Wir hatten plötzlich bis zu 80 Prozent weniger Umsatz und haben das Personal in der Folge um 40 Prozent reduziert. Mich stört, dass der Luftfahrtindustrie vorgeworfen wird, sie habe zu stark abgebaut. Diese Kritik ist nicht fair. Man vergisst schnell, dass wir zwei historische Krisenjahre hinter uns haben. Wir alle waren nach der ersten Corona-Welle optimistisch, aber dann kam eine zweite. Und eine dritte. Da muss man als Unternehmen irgendwann reagieren. Das ist unsere Verantwortung.
Fakt ist doch: Viele Jobs in der Luftfahrt sind unattraktiv mit tiefen Löhnen, unregelmässigen Arbeitszeiten und grossem Druck.
Es ist so, wir müssen als Arbeitgeber attraktiver werden. Etwa ein Drittel der Entlassenen ist inzwischen wieder zu uns zurückgekehrt. Die Frage ist, wie wir die anderen zwei Drittel ausgleichen können. Denn die Hälfte davon wurde frühpensioniert, und die andere Hälfte hat sich neuorientiert. Sie wechselten in andere Branchen zum Beispiel in den Versandhandel, der während Corona boomte.
Das heisst, Sie erhöhen die Löhne?
Lohnerhöhungen sind eine Massnahme, ja. Wir möchten aber auch die Diversität beim Personal verbessern und ein gutes Arbeitsklima schaffen. All das führt aber nun mal, genauso wie die Inflation und die gestiegenen Lebensmittel- und Energiekosten, dazu, dass wir die Preise für unseren Service erhöhen müssen.
Verzeichnen Sie wieder mehr Corona-Krankheitsfälle?
Ja, die Krankenrate liegt je nach Land bei bis zu 20 Prozent. Das ist aber nicht nur Corona-bedingt. Das hat auch mit dem Druck zu tun, mit dem die Angestellten konfrontiert sind. Viele von ihnen kommen aus der Kurzarbeitszeit zurück und plötzlich wird 100 oder sogar 150 Prozent Leistung gefragt. Die Leute sind enorm gestresst. Deswegen müssen wir auch bessere, flexiblere Arbeitszeitmodelle bieten, um die nötige Freizeit zu garantieren.
Der «Spiegel» berichtete, dass Sie Angestellten in Deutschland, die sich nicht krankmelden, sogar eine Prämie angeboten haben. Dann kommen die Leute einfach krank zur Arbeit. Das kanns doch nicht sein!
Ich bin kein grosser Fan von dieser Massnahme und in normalen Zeiten würden wir das auch nicht machen. Aber in so einer Krise braucht es nun mal Kreativität. Und bei einer Ausfallquote von 20 Prozent dürfte es Angestellte geben, die trotzdem arbeiten könnten. Mit der Prämie ist die Quote auf jeden Fall gesunken, und wir haben sichergestellt, dass niemand krank zur Arbeit erscheint.
Wie viele Covid-Hilfskredite haben Sie in der Krise erhalten?
In den USA und Frankreich halfen uns die Regierungen sehr unbürokratisch und rasch mit jeweils 60 bis 70 Millionen Franken. Nur in der Schweiz erhielten wir keine Hilfe. Das war eine grosse Enttäuschung. Wir haben viel in Anwalts- und Beratungskosten investiert, ich war selbst mehrfach in Bern und habe beim Bundesrat vorgesprochen.
Staatshilfe gab es nur für systemrelevante Unternehmen. Das ist verständlich.
Die Swiss und SR Technics, die ebenfalls ausländische Besitzer haben, erhielten staatlich gedeckte Bankkredite von rund 1.4 Milliarden Franken aus dem vom Parlament gesprochenen Hilfspaket für die Schweizer Aviatik von insgesamt 2 Milliarden Franken. Ursprünglich wurde auch uns die Hilfe zugesagt. Aber dann änderte die Regierung ihre Meinung und erwartete, dass unser Inhaber, insbesondere der singapurische Staatsfonds Temasek uns finanziell unterstützt. Das hat er auch getan mit 500 Millionen Franken.
In Ihrem Geschäftsbericht heisst es aber, der Hauptsitz sei zwar in Zürich, man wolle jedoch eine globale anstatt eine Schweizer Firma sein…
Wir sind nun mal ein globaler Konzern, der 90 Prozent seines Umsatzes ausserhalb der Schweiz generiert. Aber wir fühlen uns sehr wohl als Schweizer Unternehmen und planen auch künftig hier unseren Sitz zu haben.
Die Gategroup geht auf die Swissair zurück. Wie viel ist von ihrer DNA noch übrig?
Die Swissair-DNA ist noch immer spürbar. Ich war kürzlich an einer Veranstaltung am Flughafen Zürich, wo Partner wie die Swiss, Swissport oder Dufry dabei waren – alles Unternehmen, die einst Teil der Swissair oder zu ihrem Dunstkreis gehörten. Die Vergangenheit verbindet, selbst wenn die Firmen heute andere Besitzer oder andere Namen haben. Das Ökosystem Schweizer Aviatik funktioniert sicher auch deshalb überdurchschnittlich gut.
Sie begannen 2015 bei Gategroup, zuerst als Finanzchef. Bis zur Pandemie stieg der Umsatz seither von 3 auf 5 Milliarden rasant an. 2021 waren es noch 2 Milliarden. Wo sehen Sie den Konzern mittelfristig?
Zuerst muss man sich vergegenwärtigen, wie radikal diese Entwicklung ist. Von 5 auf 2 Milliarden - das ist enorm! Dieses Jahr rechnen wir mit 3.7 Milliarden Franken Umsatz, also fast doppelt so viel wie im letzten Jahr. Das ist erfreulich, aber gleichzeitig verlangt dieses Runter- und wieder Hochfahren unserem Personal, insbesondere an der Front, sehr viel ab.
Ist dieses Jahr ein Gewinn realistisch?
Beim operativen Ergebnis, dem Ebitda, erwarten wir ein positives und besseres Resultat als im Vorjahr, wo ein Plus von 60.6 Millionen Franken resultierte. Insgesamt reicht es aber noch nicht zu einem Gewinn, auch weil wir für die Hilfskredite hohe Zinsen bezahlen müssen.
Und wann werden es wieder 5 Milliarden Umsatz sein?
Nächstes Jahr rechne ich nicht mit einer kompletten Erholung, vor allem auch weil der asiatische Markt noch völlig am Boden liegt. Aber für 2024 bin ich zuversichtlich, vorausgesetzt, dass es keine weiteren bösen Überraschungen gibt.
Möchten Sie mit Gategroup irgendwann auch wieder an die Schweizer Börse?
Ja, das ist unser Ziel. Wenn wir das Vor-Krisen-Niveau erreichen oder übertrumpfen können, ist eine Börsen-Rückkehr realistisch. Also frühestens 2024.
Sie bieten inzwischen auch Fertigmenüs in Supermärkten und Hotels an. Um von der Aviatik unabhängiger zu werden?
Als in der Luftfahrt nicht mehr viel lief und unsere Küchen stillstanden, mussten wir uns überlegen, was wir mit unseren Kapazitäten machen können. Plötzlich erhielten wir Anfragen aus der Gastronomie und von Lieferfirmen, weil Essenslieferungen während der Pandemie boomten. So wurden unsere Küchen zu so genannten «Dark Kitchens», die ohne Restaurant operieren, sondern Menus für den Heim- oder Büromarkt liefern.
Gibt es weitere Projekte?
In den USA beliefern wir die Supermarktkette Schnucks mit Fertigmenüs, wie man sie hierzulande von Betty Bossi kennt. In der Schweiz arbeiten wir unter anderem mit dem Spitzenkoch Andreas Caminada zusammen, um edle Menüs fürs Zuhause zu kreieren. In Kooperation mit Krankenkassen produzieren wir spezielle Diät-Menüs, die regelmässig an die Patienten geschickt werden. Und wir stellen Mahlzeiten für Firmen her, die ihre Kantinen durch Selbstbedienungsecken ersetzt haben.
Flugzeug-Food fürs Büro?
Genau. Dieses Jahr erwarten wir in diesem Segment mehr als eine Verdoppelung der Umsätze. Mittelfristig möchten wir mit diesen so genannten «Food Services» ein zweites Standbein aufbauen, mit einem Umsatzanteil von 20 bis 30 Prozent. Dies für den Fall, dass es wieder mal eine so grosse Aviatik-Krise gibt. Und schliesslich bieten wir auch mehr Zug-Catering an, wie zum Beispiel in Grossbritannien, Australien, Spanien und für den TGV in Frankreich. Dieses Geschäft hat für uns an Bedeutung gewonnen.
Viele Fluggesellschaften, auch die selbst ernannte Premium-Airline Swiss, haben das Essen und Trinken auf Europaflügen kostenpflichtig gemacht. Sind Gratis-Menüs bald überall Vergangenheit?
Das glaube ich nicht. Gerade auf Mittel- und Langstreckenflügen wird es immer Gratis-Essen geben. Aber ja, es gibt vermehrt Fluggesellschaften, die beim Catering von Billigairlines abkupfern. Kostenpflichtiger Kaffee und gleichzeitig Premium-Anspruch – das passt schlecht zusammen, wie ich finde.
Was ist denn für Sie lukrativer: Die Herstellung von Gratis-Sandwiches in grossen Mengen – oder kostenpflichtige Sprüngli-Burger für die Swiss?
Das hält sich in etwa die Waage. Im Gratis-Geschäft sind die Margen tiefer, was das grosse Volumen aber wieder wettmacht. Bei Bezahl-Menüs ist es genau umgekehrt. Ich persönlich fände es besser, wenn das Essen für die Passagiere kostenfrei ist. Und ich glaube, dass die Airlines eher wieder in diese Richtung gehen.
Weshalb?
Die Kosten für Flüge sind enorm gestiegen. Da versteht man es als Passagier doch nicht, wenn man fürs Ticket viel bezahlen und am Flughafen lange anstehen muss, und am Schluss sogar noch fürs Sandwich und die Cola das Portemonnaie zücken muss. Viele Kundinnen und Kunden sind derzeit mit dem Service der Airlines latent unzufrieden. Zuletzt hat die Lufthansa beim renommierten Skytrax-Rating einen Stern verloren, auch weil in der Economy auf vielen Strecken die Verpflegung kostenpflichtig wurde.
Viele einwandfreie Lebensmittel wie Kaffeerahm, Butter, Käse, Schinken und Früchte landen bei der Landung im Abfall aufgrund von Seuchenschutzgesetzen. Inwiefern liesse sich da Foodwaste vermeiden?
Dass die Seuchenschutzgesetze gelockert werden, glaube ich angesichts von Corona nicht. Aber es schmerzt natürlich, wenn man sieht, wie viel Lebensmittel nach einem Flug vernichtet werden. Gleichzeitig versuchen wir vermehrt auf Einweg-Plastik zu verzichten und vermehrt nachwachsende, kompostierbare Rohstoffe für die Food-Behälter zu verwenden, wie Bagasse aus Zuckerrohr-Resten. Leider sind diese Alternativen aber teurer, und nicht alle Airlines möchten oder können sich dies leisten.
Wo können Sie sonst noch grüner werden?
Schauen Sie sich mal die Bordküchen der Flugzeuge an. Die haben sich seit 20, 30 Jahren praktisch nicht verändert. Die Technik der Trolleys, Öfen und Kaffeemaschinen ist veraltet, während der Rest der Kabine modern wurde. Wir rüsten die Trolleys vermehrt mit digitalen Sensoren aus, so dass wir den Warenbestand darin stets kennen. Da gibt es noch viel Potenzial.
Nachholbedarf haben Sie beim Frauenanteil bei Führungspositionen. Wann ändern Sie das?
Das ist in der Tat ein wunder Punkt. Wir haben seit kurzem eine erste Frau im Verwaltungsrat. Und in der erweiterten Geschäftsleitung haben wir zwei Frauen, die mittelfristig in die Geschäftsleitung aufrücken. Aber es ist klar, wir müssen in der Breite der Organisation diverser werden, nicht nur im Hinblick auf den Börsengang. (bzbasel.ch)
