«Je n’ai pas eu le temps pour réfléchir»: le boss de Nestlé raconte
Nous rencontrons Philipp Navratil, grand patron de Nestlé alors qu'il intervient comme orateur au Symposium de Saint-Gall, un congrès organisé par des étudiants. Lui-même a participé à l'organisation de cet événement lorsqu'il était étudiant. Le voici désormais invité d'honneur.
Si, à 20 ans, on vous avait dit que vous deviendriez un jour PDG de Nestlé, qu’auriez-vous pensé?
Philipp Navratil: Je ne l’aurais pas cru. Pour moi, Zurichois, c’était déjà un grand pas de partir étudier à Saint-Gall – dans un autre canton, un nouvel environnement.
A peine 80 kilomètres!
(Il rit) Je me suis vite intégré à l’université et j’ai participé au St. Gallen Symposium – qui s’appelait alors ISC – comme bénévole. J’aimais l'idée que des étudiants organisent eux-mêmes un évènement réunissant des dirigeants économiques et politiques de premier plan.
Vous rêviez déjà d’atteindre ces sphères?
Honnêtement, j’ai d’abord été un peu déçu par mes premières tâches à l’ISC. J’étais responsable des sponsors de Suisse orientale et du Liechtenstein. Mais cela s’est révélé bien plus intéressant que prévu: j’ai côtoyé des entreprises comme Bühler, qui m’accompagnent encore aujourd’hui. De Nestlé, je ne connaissais alors que les produits qu'on avait à la maison. Imaginer y travailler – et encore plus en devenir le PDG – dépassait complètement mon horizon.
Qu’avez-vous appris à cette époque?
Par exemple à rédiger des lettres commerciales. Je crois en avoir gardé le style encore aujourd’hui.
Même à l’ère de l’intelligence artificielle?
J’envoie souvent des lettres de remerciement manuscrites. Mais le plus important que j’ai appris à l’ISC, c’est sans doute le travail d’équipe. On avance ensemble vers un objectif – le symposium de mai. Sans salaire, mais avec beaucoup de passion. Une expérience très marquante, surtout quand je suis devenu responsable du comité.
Qu’est-ce qui distingue Philipp Navratil d'aujourd'hui de celui de l'époque?
Au contact de grandes personnalités, j’ai compris très tôt qu’un PDG reste quelqu’un de tout à fait normal. Quand on échange avec ces dirigeants, on se rend compte que ce sont des gens comme les autres. Dans mon propre parcours, une chose est restée constante: j’aime interagir avec des personnes de cultures, de niveaux hiérarchiques et d’horizons très différents. C’est quelque chose qui me correspond.
Votre prédécesseur a dû démissionner brusquement. Vous êtes devenu du jour au lendemain CEO d’un groupe de 280 000 employés. Avez-vous hésité?
Je n’ai pas eu beaucoup de temps pour réfléchir. Mais c’était peut-être mieux ainsi. J’ai eu un long week-end pour faire le point et me préparer à rencontrer le conseil d’administration. Cela dit, lorsque je suis entré à la direction – après des postes dans le café avec Nescafé, Starbucks et Nespresso –, je me suis dit qu’il n’était pas impossible que je figure un jour parmi les candidats potentiels.
Etiez-vous sûr d’en être capable?
On n’est jamais prêt à 100%. Mais j’avais le sentiment de pouvoir apprendre et évoluer dans ce rôle. Et surtout, je savais que je ne serais pas seul: je peux compter sur une équipe solide et un excellent comité exécutif. La question n’était pas tant de savoir si je m’en sentais capable, mais si cela correspondait à ma situation personnelle.
Notamment sur le plan familial?
J’ai longuement discuté ce week-end-là avec ma femme et nos deux enfants. Nous étions tous d’accord: une telle opportunité ne se refuse pas.
Vos enfants ont-ils eu leur mot à dire?
Ma fille a 17 ans, mon fils 15 – un âge où ils ont déjà leur propre avis, tout en ayant encore besoin de leurs parents. Ils ne savent peut-être pas exactement ce que je fais toute la journée, mais ils en sont fiers, comme je suis fier d’eux. En même temps, il est important pour eux que je sois présent.
Votre carrière vous a fait vivre à l’étranger pendant de nombreuses années.
Je suis d’abord parti au Panama pour Nestlé. Ma femme et moi nous y sommes mariés, et notre fille y est née; notre fils est né plus tard au Honduras. Ensuite, il y a eu le Mexique. Au total, nous avons passé seize ans à l’étranger. Avec ces changements constants, la stabilité dans la sphère privée a toujours été essentielle. Ma famille est mon ancrage.
Etre CEO est-il un métier solitaire?
Je ne suis pas un dirigeant qui décide de manière verticale. Mon style est collaboratif: je privilégie les échanges, les discussions, les points de vue différents. Mais au final, je dois trancher et assumer la responsabilité. Et cela peut parfois être solitaire.
Comment gérez-vous la pression? Votre expérience au Honduras vous aide-t-elle?
Le Honduras reste un pays dangereux. Il faut être prudent, discret. On y est aussi confronté à la corruption. Peu après mon arrivée, il y a eu un coup d’Etat – le président a été expulsé du pays. Cette période a été déterminante, notamment parce que j’y ai assumé pour la première fois une responsabilité globale, y compris la représentation de Nestlé. Les sept années suivantes au Mexique ont marqué un grand pas en avant. Nos enfants y ont grandi.
En revenant en Suisse en 2020, qu’est-ce qui vous a frappé?
Cela peut paraître banal, mais la Suisse est un pays incroyablement privilégié – surtout pour les enfants. Ils peuvent se déplacer librement. La liberté et la stabilité sont aussi des valeurs essentielles sur le plan politique et économique.
Nestlé réalise près de 99% de son chiffre d’affaires à l’étranger. En quoi cela reste-t-il une entreprise suisse?
Je m’identifie fortement aux valeurs de Nestlé – c’est pour cela que j’y travaille depuis 25 ans. Ses valeurs correspondent à celles de la Suisse: qualité, précision, fiabilité. Pour moi, elles incluent aussi la liberté d’exprimer son opinion. C’est cette culture que j’apporte au sein de l’entreprise.
Nestlé n'est cependant pas une démocratie: c'est une entreprise dirigée d'une main de fer.
Diriger, c’est aussi prendre en compte différentes opinions et perspectives – et accepter la contradiction. Je suis toujours reconnaissant quand quelqu’un manifeste son désaccord. Si les problèmes ne sont pas exprimés – à tous les niveaux hiérarchiques –, une entreprise devient lente et bureaucratique.
Les employés osent-ils vraiment vous écrire?
Je reçois de plus en plus d’e-mails d’employés travaillant dans les usines. Ils commencent souvent par: «Si j’étais PDG, je ferais…». Ce sont des observations précieuses. Je connais rarement les expéditeurs, mais j’essaie de répondre – idéalement le jour même. C’est quelque chose que j’ai appris déjà au symposium: répondre rapidement.
C'est un nouveau style pour Nestlé. Il en va de même pour la manière dont vous avez géré l'affaire des aliments pour bébés: vous avez pris position personnellement et présenté vos excuses.
Dès que nous avons compris qu’il y avait un problème de qualité, nous avons agi rapidement, en étroite collaboration avec les autorités, et lancé le rappel des produits.
C’était important non seulement vis-à-vis de l’extérieur, mais aussi en interne – cela correspond à ma conception de la transparence.
Vous vous êtes ainsi exposés, alors que d'autres chefs auraient envoyé une simple déclaration.
Il s’agit d’assumer ses responsabilités. Se cacher derrière un «pas de commentaire» ou un communiqué me semble une mauvaise approche. Bien sûr, j’ai reçu des critiques. Mais dans ces situations, il est essentiel de faire face.
Cette affaire a marqué un début agité. Est-elle désormais close?
Dans une large mesure, oui. Le rappel est terminé et les produits sont de retour en rayon. Nous constatons que les consommateurs reviennent.
Vous prenez la tête de Nestlé dans une période difficile. Vous avez fixé un objectif de 4% de croissance organique. Est-ce réaliste dans un contexte de guerres et de turbulences économiques?
Dans une entreprise présente dans 185 pays, il n’y a jamais de calme absolu. Ce qui se passe aujourd’hui au Proche-Orient n’était pas prévisible en décembre. Nous planifions de manière dynamique et nous concentrons sur ce que nous pouvons maîtriser. Les 4% de croissance organique et une marge opérationnelle d’environ 17% sont des objectifs à moyen terme: ils donnent la direction, notre «étoile du Nord». Mais le chemin pour y parvenir reste flexible.
La pression est pourtant énorme, notamment avec un cours de l’action en baisse de 30% en trois ans.
Je ne nie pas les défis. Mais Nestlé a développé une certaine agilité, qui nous aide dans ces moments. En 160 ans d’histoire, nous n’avons jamais connu une période sans crise. Aujourd’hui, il y a plusieurs foyers de tension, notamment géopolitiques. Mais nous sommes structurés pour y faire face.
Certains de ces défis viennent des Etats-Unis. Vous avez été critique à l’égard de Donald Trump en interne, selon le Financial Times. Le seriez-vous aussi publiquement?
Il s’agissait surtout de constater que la durabilité est passée au second plan dans le débat public. Chez Nestlé, nous sommes responsables de nos actions et de nos paroles, et nous restons engagés dans nos objectifs de durabilité. En 160 ans, nous avons traversé des systèmes politiques très différents.
Mais politique et affaires restent liées, par exemple avec les droits de douane américains sur les capsules Nespresso. Vous devez décider si vous souhaitez demander leur remboursement au gouvernement.
Nous examinons encore la question. On peut avoir une opinion sur ces droits de douane, mais nous nous concentrons sur la meilleure manière d’y répondre. Nous n’avons jamais envisagé de délocaliser la production de Nespresso hors de Suisse. Nous continuons à investir ici malgré ces taxes. Nous pensons sur le long terme.
Vous avez lancé plusieurs initiatives stratégiques en peu de temps. Quelle est votre vision globale?
L’idée centrale, c’est la croissance. La croissance – notamment en volume et via le mix produits – crée le plus de valeur, pour les actionnaires comme pour les autres parties prenantes. Mais elle nécessite des priorités claires. D’où notre focalisation sur quatre domaines: le café, l’alimentation pour animaux, la nutrition et la santé, ainsi que les produits alimentaires et snacks.
Malgré la croissance que vous visez, Nestlé prévoit de supprimer 16 000 emplois dans le monde. La Suisse sera-t-elle touchée?
Ces 16 000 postes d’ici fin 2027 font partie de notre stratégie d’efficacité. Elle est nécessaire pour financer les investissements dans nos activités de croissance. Environ 12 000 concernent des emplois de bureau. Nous procédons étape par étape, pays par pays.
Les grands groupes ont tendance à avoir une administration surdimensionnée à leur siège. Est-ce le cas à Vevey ?
Nous avons toujours été attentifs aux coûts en Suisse, notamment en raison du niveau élevé des charges en francs. Je n’ai pas l’impression que notre siège soit surdimensionné. Mais il est normal de réévaluer régulièrement les besoins. C’est un processus continu. Une chose est claire: nous restons attachés à notre implantation ici. Nous sommes une entreprise suisse et nous en sommes fiers.
En parlant de la Suisse: êtes-vous impliqué dans la nouvelle mayonnaise paprika Thomy–Zweifel?
(Il rit) Je viens justement de la goûter, avec ma famille. Je reçois régulièrement des produits en avant-première. J’ai aussi écrit à l’équipe pour dire que je trouvais excellente l’idée de réunir deux marques emblématiques suisses, Thomy et Zweifel. Mais je ne suis pas impliqué directement dans le développement. Les décisions doivent être prises au plus près du marché.
Vous venez d’avoir 50 ans. Avez-vous le temps de célébrer?
Pas vraiment pour l’instant. Nous rattraperons cela plus tard. Cette année, j'ai d’autres priorités.
Vous êtes chez Nestlé depuis 25 ans. Pourquoi n'êtes-vous jamais parti?
Au début, je pensais rester peut-être quatre ans, partir à l’étranger puis changer. Mais il y a toujours eu une nouvelle opportunité. Dès que le rythme ralentissait, mon supérieur me proposait un nouveau défi: nouveaux pays, nouvelles catégories, nouvelles équipes. Cela a toujours été enrichissant pour moi et ma famille. Et les valeurs sont restées constantes. Je me reconnais pleinement dans cette entreprise.
Quel conseil donneriez-vous à un jeune qui rêve d’une carrière comme la vôtre?
D’abord, rester curieux: être prêt à apprendre en permanence et à prendre des risques sans tout maîtriser. Ensuite, faire preuve d’humilité: on ne réussit jamais seul. Enfin, garder de l’appétit – de l’ambition, de l’engagement, un esprit de compétition positif, y compris envers soi-même. (adapt. tam)