Mobiliar will 1000 günstige Wohnungen in der Schweiz bauen

Mobiliar-Präsident Stefan Mäder mit dem «Chribel», der ikonischen roten Skulptur vor dem Hauptsitz der Mobiliar in Bern.Bild: Valentin Hehli

Interview

«Wer die Kriterien nicht mehr erfüllt, muss die Wohnung abgeben»

Bis zu 1000 günstige Wohnungen will die Mobiliar in der ganzen Schweiz bauen. Präsident Stefan Mäder sagt, für wen sie gedacht sind, wie Missbrauch verhindert werden soll – und weshalb sich das Engagement für den Versicherer trotzdem rechnet.

Florence Vuichard

«Der beste Job in der Schweiz»: So bezeichnet Stefan Mäder sein Amt als Präsident der Mobiliar. Dabei hat der 63-Jährige in seiner Karriere schon einige Chef- und Verwaltungsratsposten gesehen. Was ihn an der Mobiliar reizt, ist nicht nur das Versicherungsgeschäft. Sondern auch, dass der genossenschaftlich verankerte Konzern nicht jeden Franken Gewinn herauspressen müsse, wie Mäder sagt.

Jetzt wollen Sie auch noch bis zu 1000 gemeinnützige Wohnungen bauen. Wieso?
Stefan Mäder: Bezahlbarer Wohnraum ist für viele Menschen ein grosses Thema, speziell für junge Familien, junge Erwachsene oder ältere Menschen. Anlässlich unseres 200-Jahr-Jubiläums wollten wir hier etwas tun. Uns ist klar: 1000 Wohnungen sind nicht viel. Aber es ist ein kleiner, konkreter Beitrag.

Bis wann sollen diese denn stehen?
Das wissen wir noch nicht so genau. Es kommt darauf an, welche Bauplätze wir finden und welche Projekte wir wann realisieren können. Ich würde sagen: innerhalb von fünf bis zehn Jahren.

Das ist eine lange Zeit …
Ich weiss. Wir machen aber vorwärts. Unsere dafür neu gegründete gemeinnützige Aktiengesellschaft Dedicasa ist operativ, hat einen Verwaltungsrat und beginnt mit der Arbeit.

Wo sollen die Wohnungen entstehen?
In der ganzen Schweiz – in Tourismusorten, wo Angestellte keine Wohnungen mehr finden, ebenso wie in den Agglomerationen. Entscheidend ist, dass tatsächlich Bedarf nach bezahlbarem Wohnraum besteht.

Gibt es bereits ein konkretes Projekt?
Nein, dafür ist es noch zu früh. Aber wir sind zuversichtlich, dass die ersten Projekte bald starten können. Unser Asset Management verwaltet heute direkte Immobilien im Wert von rund 4,6 Milliarden Franken für verschiedene Kunden. Wir haben jahrzehntelange Erfahrung im Immobilienbereich und ein sehr erfahrenes Team.

Sie werden aber trotzdem neue Kompetenzen aufbauen müssen – etwa für die Auswahl, wer eine solche Wohnung überhaupt mieten darf.
Genau. Dedicasa wird die entsprechenden Regeln aufsetzen.

Es gibt auch immer wieder Fälle von Menschen, die in gemeinnützigen Wohnungen bleiben, obwohl sie mittlerweile auch Marktmieten bezahlen könnten.
Das Problem ist uns bewusst. Wir werden die Kriterien konsequent umsetzen. Wer sie nicht mehr erfüllt, muss die Wohnung abgeben. Es geht darum, dort etwas zu tun, wo ein Bedarf besteht, für die Menschen, die es nötig haben.

Und Sie werden wie jeder andere Bauherr gegen Einsprachen kämpfen müssen.
Ja, natürlich. Für uns gibt es keine Sonderlösungen. Aber auch da können wir auf die Erfahrung unseres Immobilienteams zurückgreifen.

Falls das ein grosser Erfolg wird: Könnten aus den 1000 Wohnungen irgendwann 5000 oder 10'000 werden?
Wir müssen zunächst einmal bescheiden bleiben. Aber grundsätzlich ist es beim Wohnungsmarkt ein bisschen wie bei der Energieproduktion: Wir müssen in der Schweiz einfach mehr bauen. Wir als Wirtschaft können dazu einen Beitrag leisten. Das finde ich wichtig.

Angesichts Ihres Immobilienportefeuilles von 4 Milliarden Franken wirken die 200 Millionen für den gemeinnützigen Wohnungsbau relativ bescheiden.
Ja, klar. Wir sind aber nun mal eine Versicherung. Und unsere Versicherten, etwa in der Lebensversicherung, erwarten eine gewisse Rendite aus der Verwaltung ihrer Gelder. Aber auch bei unseren Immobilien sage ich: Wir maximieren den Gewinn nicht, wir optimieren ihn. Das ist in unserer Strategie verankert. Neben dem gemeinnützigen Wohnungsbau engagieren wir uns auch in anderen gesellschaftlichen Bereichen, etwa bei der Naturgefahrenprävention, für die wir jedes Jahr über 10 Millionen Franken einsetzen.

Was ist denn der Unterschied zwischen Gewinn optimieren und maximieren?
Letztlich verteilt ein Unternehmen seine Erträge auf Mitarbeitende, Kunden und Aktionäre. Wir zahlen marktgerechte Löhne, da unterscheiden wir uns nicht von den Mitbewerbern. Aber wir haben keine klassischen Aktionäre. Unsere Eigentümerin ist die Genossenschaft. Deshalb müssen wir unsere Gewinnziele nicht maximal ausreizen. Und weil wir keine Dividenden an Aktionäre ausschütten müssen, fliesst ein Teil unseres Gewinns in den Überschussfonds. Dieses Geld kommt den Kunden später als Prämienrabatt zugute. Gewinne wiederum werden zu Genossenschaftskapital – und können auch für die Gesellschaft eingesetzt werden.

Wird eine Genossenschaft weniger stark kontrolliert als eine Aktiengesellschaft?
Nein. Auch wir unterstehen im Geschäft der Finanzmarktaufsicht. Das Aktionärsprinzip führt nicht automatisch zu einer besseren Kontrolle. Wir haben eine andere Art von Kontrolle. Unsere 150 Delegierten schauen uns auf die Finger.

Die Delegierten sind also mehr als ein Alibigremium?
Sicher! Wenn wir Expansionen oder Experimente machen, erhalte ich schnell Reaktionen. Einzelne Delegierte rufen mich auch an. Wir diskutieren viel und gut miteinander. Auch unser Engagement für den gemeinnützigen Wohnungsbau haben wir nicht etwa im kleinen Kreis beschlossen. Wir haben zuerst die Unterstützung des Verwaltungsrats der Genossenschaft und der Delegierten abgeholt. Ich war früher bei börsenkotierten Unternehmen, wie der Zurich, und habe einiges gesehen. Unsere Governance ist in keiner Weise weniger strikt als bei einer Aktiengesellschaft.

Aber vielleicht komplizierter?
Vielleicht. Der Aktionär kann die Leistung der Unternehmensführung an einer einzigen Zahl messen: am Aktienkurs. Bei uns sind die Ansprüche etwas diffuser. Da gibt es die Kunden, die Genossenschafter und die Delegierten, die alle eine Vorstellung davon haben, was wir machen sollten. Aber für Versicherungen ist die Genossenschaft eine gute Rechtsform. Bei uns kommt hinzu, dass wir durch unsere Generalagenturen sehr starke unternehmerische Elemente haben. Rund die Hälfte unserer Mitarbeitenden arbeitet in den Generalagenturen. Das sind eigenständige Unternehmerinnen und Unternehmer. Deshalb sehe ich nicht, dass wir als Genossenschaft zwangsläufig träger wären.

Ist das Generalagenturen-Modell mit seiner stationären Präsenz im digitalen Zeitalter nicht etwas veraltet?
Nein. Bei den Sachversicherungen wachsen wir jedes Jahr um rund 5 Prozent – ohne Zukäufe. Die Präsenz vor Ort ist wichtig. Man hat lange vermutet, dass vor allem die Jungen künftig all ihre Versicherungsgeschäfte nur noch digital machen würden. Das können wir so nicht beobachten.

Zur Person

Stefan Mäder, 63, ist seit Mai 2023 Verwaltungsratspräsident der Mobiliar. Der gebürtige Zürcher studierte Wirtschaftswissenschaften an der Universität Zürich, wo er auch promovierte. Seine berufliche Laufbahn führte ihn zunächst zur Nationalbank und anschliessend zur Zurich-Gruppe, wo er zuletzt Finanzchef für Europa war. Von 2010 bis 2017 war er Finanzchef und Konzernleitungsmitglied der Börsenbetreiberin Six. Mäder ist zudem Präsident des Versicherungsverbandes, Vizepräsident von Economiesuisse und Verwaltungsrat des Medienkonzerns Ringier. Stefan Mäder ist verheiratet, Vater von zwei erwachsenen Söhnen und wohnt in Zürich.

Überhaupt nicht?
Nein, überhaupt nicht. Natürlich wissen wir nicht, ob sich das mit der Künstlichen Intelligenz in den nächsten fünf bis zehn Jahren ändert. Darauf müssen wir uns vorbereiten. Aber derzeit gilt: Das Persönliche ist ein wichtiger Faktor. Denn eine Motorfahrzeugversicherung ist letztlich eine austauschbare, standardisierte Handelsware. Beim Produkt selbst kann man sich nicht wahnsinnig stark differenzieren. Der Unterschied entsteht bei der Dienstleistung, wenn etwas passiert: Wird mein Auto abgeholt? Habe ich ein Ersatzauto? Kümmert sich jemand darum?

Haben sich die Leute für eine Versicherung entschieden, dann bleiben sie dort – und Sie können von dieser Bequemlichkeit profitieren.
Ich würde nicht von Bequemlichkeit sprechen, sondern von Loyalität.

Ist das nicht etwas gar naiv?
Nein. Ich glaube, da kommen mehrere Dinge zusammen. Erstens sind Schweizerinnen und Schweizer gerne gut versichert. Zweitens schätzen sie den persönlichen Service sehr. Und drittens gibt es diese Loyalität: Wenn jemand bereits zwei Schäden hatte und beide Male erlebt hat, dass die Versicherung da ist, wenn man sie braucht, dann zählt das. Wenn ich einen Wasserschaden habe, ist mein grösstes Problem im ersten Moment vielleicht gar nicht das Geld, sondern einen Handwerker zu finden.

Und das macht dann die Mobiliar?
Ja, klar. Das ist auf den Generalagenturen tägliches Geschäft. Natürlich könnte man bei einem Wasserschaden einfach eine Meldung aufnehmen und Geld überweisen. Aber das eigentliche Problem ist häufig: Wer organisiert den Sanitär? Wer findet mir ein anderes Büro? Genau dort kommt der persönliche Service ins Spiel. Aber natürlich: Wenn man eine neue Versicherung abschliesst, macht wohl fast jeder einen Preisvergleich.

Wenn Sie auf die 200-jährige Geschichte der Mobiliar zurückschauen: Was beeindruckt Sie am meisten?
Ihre Anpassungsfähigkeit. In diesen 200 Jahren gab es unzählige politische und technologische Umwälzungen, und das Unternehmen konnte sich immer wieder anpassen. Vor 200 Jahren gab es kein Auto. Heute gehört die Autoversicherung zu unseren grössten Geschäftsfeldern. Vielleicht ist in 15 Jahren die Cyberversicherung unsere grösste Versicherung, weil Cyber dann das grösste Risiko ist.

Oder Cyberrisiken sind irgendwann gar nicht mehr versicherbar.
Das hoffe ich nicht. (lacht)

Sie haben zuvor die Künstliche Intelligenz angesprochen, weil diese das Kundenverhalten verändern könnte. Verändert sie auch Ihren Personalbestand? Respektive wird sie bei der Mobiliar zu einem Abbau führen wie etwa bei Banken?
Nein, denn anders als der Bankensektor ist die Versicherungswirtschaft in den vergangenen Jahren weitergewachsen. Natürlich werden auch wir mit Künstlicher Intelligenz Arbeiten ersetzen können. Aber dank unseres Wachstums können wir diese Verschiebungen vor allem ohne Stellenaufbau auffangen. Die Mitarbeitenden sind für uns extrem wichtig. Das letzte Mal, als die Mobiliar im grösseren Stil Leute entlassen musste, war 2003. Wir versuchen nicht, jeden Hype mitzumachen, dann müssen wir ihn später auch nicht korrigieren.

Der Arbeitsmarkt hat sich stark verändert, der viel beschworene Fachkräftemangel ist weg, jedenfalls in der Finanz- und IT-Branche. Spüren Sie das auch?
Die Situation hat sich klar verändert. Wenn wir heute eine Stelle ausschreiben, erhalten wir deutlich mehr Bewerbungen. Teilweise ein Vielfaches. Das ist für uns eine Chance, an Leute heranzukommen, die früher vielleicht nicht nach Bern gekommen wären.

(schweizheute.ch)