Le roi des cantines suisses déballe tout
Markus Binkert a le leadership dans le sang. Pendant 19 ans, ce Zurichois de 54 ans a fait carrière au sein du groupe Lufthansa, notamment comme directeur financier et marketing de Swiss.
En 2024, il délaisse le kérosène et passe à la restauration. Il prend la tête de SV, une entreprise qui emploie 6000 personnes en Suisse et en Allemagne et exploite environ 500 établissements. Parmi eux: des restaurants d’entreprise et d’institutions de formation, comme à l'Unil ou l'Unige, mais aussi des établissements dans des stades, aux chutes du Rhin ou encore sur les bateaux du lac de Thoune, ainsi que 32 hôtels. Chaque année, le groupe SV sert plus de 26 millions de plats.
Vous avez passé une grande partie de votre carrière au sein du groupe Lufthansa. Qu’est-ce qui est meilleur: un menu Swiss en classe économique ou le menu 1 de SV?
Markus Binkert: On ne peut pas comparer. Nous cuisinons directement sur place, alors que pour une compagnie aérienne, la logistique est bien plus complexe. Je dirais donc que notre menu 1 est meilleur.
Qu’est-ce qui vous plaît davantage, la restauration ou l’aviation?
Les deux me plaisent énormément. Pour moi, rejoindre SV a été un retour aux sources. J’ai étudié à l’Ecole hôtelière de Lausanne, puis travaillé dans des hôtels cinq étoiles à Hong Kong, Londres et New York, où j’étais responsable de la restauration. Et ces deux domaines ont des points communs.
Lesquels?
Ce sont deux secteurs forts en émotion, qui reposent sur les personnes en première ligne. Dans une compagnie aérienne, le personnel de cabine est déterminant pour l’expérience client; dans la restauration, c’est pareil. Par ailleurs, tout le monde a une opinion sur ces sujets.
Vous exploitez environ 500 restaurants, dont plus de la moitié sont des cantines d’entreprise en Suisse. Que mangeons-nous le plus à midi?
C’est très variable. Nous gérons des établissements très différents, du siège d'UBS à Zurich jusqu’à un site de production de Ruag en Suisse centrale. Les menus s’adaptent à ces réalités.
Cela va donc des sushis aux pains de viande.
Exactement. Des plats végétariens et légers pour les employés de bureau, ainsi que des mets copieux et consistants pour les métiers manuels. Mais certains plats fonctionnent partout: les escalopes ou les cordons bleus avec des frites, ça marche toujours. Chez les techniciens comme chez les responsables marketing.
Existe-t-il un «Röstigraben» dans les cantines?
En Suisse romande, on ressent bien sûr l’influence française. De manière générale, le repas y est davantage célébré. Il occupe une place plus importante qu’en Suisse alémanique, et la diversité culinaire est encore plus marquée.
Question un peu cliché: les Romands restent-ils plus longtemps à table à midi et s’offrent-ils plus volontiers un verre de vin blanc?
Non. Aujourd’hui, la plupart des gens ne veulent pas perdre trop de temps à midi; les exigences d’efficacité des entreprises se font sentir.
Moins d’alcool, mais de plus en plus de plats végétariens. Mange-t-on plus sainement?
Dans nos restaurants, plus de 50% des menus sont déjà végétariens ou véganes. Mais nous n’adoptons pas une approche dogmatique: il ne s’agit pas d’éduquer les gens. En revanche, la transparence est essentielle. Les clients veulent savoir ce qu’ils mangent, pour des raisons d’allergies, mais aussi de santé et de durabilité.
Quelles tendances alimentaires observez-vous?
Aujourd’hui, la diversité et le renouvellement comptent presque davantage que les tendances en tant que telles. Cela dit, la cuisine asiatique reste très populaire. A l’EPFZ, nous avons récemment lancé un concept de ramen japonais appelé Mendokoro. Et dès la semaine prochaine, nous y proposerons aussi un comptoir éphémère de la chaîne Tenz, avec ses momos tibétains.
Vous fournissez également des crèches. Que mangent les enfants en Suisse?
Nous livrons environ 180 crèches. L’équilibre nutritionnel y est évidemment encore plus important pour garantir une alimentation saine. En revanche, la variété est moins cruciale que pour les adultes.
Donc surtout des pâtes avec petits pois et carottes?
C’est effectivement fréquent. Mais les crèches participent toujours à l’élaboration des menus.
On dit que les couverts disparaissent souvent dans les cafétérias universitaires. Est-ce vrai?
C’est probablement comparable aux petites cuillères qui disparaissent dans les avions. Peut-être qu’en début de semestre, on perd un peu plus de couverts, parce que certaines colocations ne sont pas encore bien équipées. Mais nous ne tenons pas de statistiques là-dessus, et je suis sûr que cela reste marginal.
Depuis la pandémie de Covid, le télétravail s’est répandu. Quel impact cela a-t-il sur votre chiffre d’affaires?
Bien sûr, la situation n’est plus la même qu’avant la crise. Notre modèle repose essentiellement sur cinq services de midi, du lundi au vendredi. Nos infrastructures et nos effectifs sont dimensionnés en conséquence. Dans de nombreux sites, le nombre total de repas à midi est revenu au niveau de 2019, voire l’a dépassé, mais la fréquentation est beaucoup plus irrégulière.
Comment cela?
Les lundis et vendredis sont nettement plus calmes. Dans certains établissements, nous n’avons qu’un quart des clients habituels ces jours-là.
Pouvez-vous influencer la fréquentation?
Nous essayons, en collaboration avec nos clients. Nous pouvons proposer des créneaux horaires à certains départements pour réduire l’attente. Ou planifier des menus particulièrement attractifs certains jours et les promouvoir via notre application.
Des concurrents comme Selecta, Felfel ou Boostbar tentent de profiter de cette évolution avec leurs frigos en libre-service.
Nous proposons aussi ce type de solutions. Pour nous, ces «smart fridges», comme notre Gustav, sont un complément à notre activité principale, pas un substitut. Nous en exploitons sur une centaine de sites, notamment là où les clients ont besoin d’une offre de restauration le soir ou le week-end.
Comment vos restaurants d’entreprise ont-ils évolué depuis la pandémie?
Ils sont aujourd’hui utilisés tout au long de la journée, et plus seulement à l’heure du déjeuner. Ils sont devenus des lieux de réunion, de pauses café, de co-working ou d’échanges informels. Nous devons donc les concevoir différemment, avec des espaces variés, des zones de retrait et une offre disponible toute la journée, comme des sandwichs ou des encas sucrés.
Le prix est déterminant pour beaucoup de clients. Où se situe le vôtre, en moyenne?
Il n’y a pas de réponse unique. A l’EPFZ ou dans une grande université, où nous pouvons produire en grande quantité, des menus à moins de dix francs sont possibles. Dans de petits sites à faible fréquentation, ce n’est pas le cas. Les prix sont aussi plus élevés en ville de Zurich qu’en Suisse centrale, par exemple. Et tout dépend du nombre d’alternatives à proximité, ainsi que de la participation de nos clients aux repas de leurs employés.
Et beaucoup de gens apportent leur propre repas dans un Tupperware.
Exactement, c’est pourquoi nous devons nous démarquer. Avec des plats frais, des ingrédients régionaux, beaucoup de variété, mais aussi des offres en dehors des heures de pointe, comme un bar à café avec barista.
Où en est la pénurie de personnel dans la restauration?
Après le Covid, cela a été un défi majeur, car beaucoup de professionnels ont quitté la branche et se sont habitués à des horaires réguliers et à des week-ends libres. Dans notre cœur d’activité, la restauration collective, nous pouvons justement offrir ces conditions.
Nous investissons beaucoup dans le climat de travail et affichons le taux de rotation le plus bas du secteur. De plus, nous formons nous-mêmes de nombreux apprentis pour attirer les jeunes vers ces métiers.
Jusqu’où allez-vous dans l’automatisation?
Nous n’avons pas encore de robots en cuisine (rires). En revanche, nous avons introduit des caisses en libre-service et des systèmes capables d’identifier automatiquement un plat grâce à une caméra et d’en calculer le prix. Tous nos plans de menus sont aussi entièrement numérisés. D’un simple clic, nous pouvons fournir des informations nutritionnelles ou sur la durabilité.
Comment s’est déroulé l’exercice 2025?
Je suis très satisfait sur le plan économique. Tous nos domaines d’activité ont progressé et dégagé des bénéfices. Nous avons retrouvé un niveau supérieur à celui de 2019. Nous avons aussi célébré les 111 ans de l’entreprise et lancé en parallèle une nouvelle identité de marque tournée vers l’avenir.
Quels sont vos plus grands établissements?
A la Swiss Life Arena de Zurich, nous servons jusqu’à 12 000 clients les jours de match. Lors des championnats du monde de hockey sur glace à venir, il y aura même deux matchs par jour. En cuisine, ça va chauffer. L’EPFZ est également un très gros client, tout comme le siège d'UBS.
Et en Allemagne?
RTL est un nouveau client important, notamment depuis le développement de ses activités autour du football américain, qui nécessitent une exploitation sur sept jours. Le parc des expositions de Düsseldorf, avec ses 17 halles et jusqu’à 40 000 visiteurs par jour, est aussi un partenaire d’envergure.
Vous exploitez également une chaîne de restaurants italiens appelée Spiga. Quels sont vos projets?
Après la pandémie, nous avons dû revoir notre portefeuille et nous séparer de certains sites. Nous avons remarqué que Spiga fonctionne particulièrement bien dans les centres commerciaux, les gares ou d’autres emplacements à forte fréquentation.
De nouveaux sites sont-ils prévus?
Oui, nous ouvrirons cette année un nouveau restaurant Spiga avec un concept inédit que nous souhaitons tester. Nous exploitons actuellement six établissements.
Où voyez-vous encore du potentiel de croissance?
En Suisse, dans la restauration collective, la croissance est naturellement limitée. Le nombre d’entreprises ou d’écoles susceptibles de s’ajouter reste restreint. En revanche, le potentiel est plus important en Allemagne, où notre image suisse est un atout. Et nous voyons surtout des opportunités dans le secteur hôtelier.
Vous avez ouvert neuf hôtels ces dernières années. Quelle est votre stratégie?
Nous avons notre propre concept hôtelier, «Stay KooooK», mais exploitons aussi des hôtels en franchise, notamment pour Marriott et, plus récemment, Hyatt. Les opportunités ne manquent pas. Nous gérons désormais 32 hôtels. Nous misons sur des concepts lifestyle modernes dans des emplacements urbains attractifs, comme Moxy, qui fonctionnent de manière efficace avec peu de personnel:
Et où comptez-vous ouvrir de nouveaux hôtels?
Principalement en Suisse et en Allemagne, éventuellement aussi en Autriche. A l’avenir, nous devrions croître davantage dans l’hôtellerie que dans la restauration. Notre stratégie est claire: ouvrir des hôtels en emplacements secondaires dans des grandes villes, ou en emplacements premium dans des villes de taille moyenne.
Des crises comme l’actuelle guerre en Iran perturbent le trafic aérien et freinent le tourisme. Cela vous affecte-t-il?
L’hôtellerie est plus risquée que la restauration collective, car les coûts fixes y sont plus élevés et nécessitent un certain taux d’occupation. Mais nous nous concentrons sur des hôtels modernes de trois à quatre étoiles en milieu urbain, avec une forte proportion de voyageurs d’affaires, ce qui apporte davantage de stabilité.
Craignez-vous une baisse des nuitées?
Les effets géopolitiques peuvent jouer dans les deux sens. Les incertitudes peuvent freiner les voyages, mais aussi encourager les déplacements à l’intérieur de l’Europe. Et dans ce cas, nous en profiterions. (adapt. tam)