Raiffeisen change de stratégie en Suisse, son chef explique
A la tête de Raiffeisen depuis un peu plus de six mois, Gabriel Brenna nous accorde son premier entretien. Il y explique dans quels domaines il souhaite développer la banque, comment il voit évoluer les prix de l’immobilier et pourquoi il ne vit pas en Suisse.
Un nouveau directeur doit se faire remarquer. Etes-vous en train de bouleverser Raiffeisen?
Gabriel Brenna: Non. Raiffeisen repose sur des bases solides. En revanche, nous voulons poursuivre le développement de la banque grâce à notre nouvelle stratégie, qui sera approuvée par le conseil d’administration à la fin de l’année.
Comment?
Nous sommes de loin la plus grande banque de détail de Suisse. Nous sommes extrêmement solides dans les crédits hypothécaires et les activités bancaires destinées aux particuliers. En revanche, dans les domaines des placements et de la prévoyance, nous disposons encore, au regard de notre taille, d’un potentiel considérable, plus important que celui de n’importe quelle autre banque suisse.
Toutes les banques de détail cherchent pourtant à faire la même chose, non?
Oui. Mais nous disposons d’un avantage majeur: nous entretenons déjà plus de 3,5 millions de relations clientèle. Nous n’avons donc pas besoin de conquérir de nouveaux clients pour développer nos activités dans les placements et la prévoyance. En outre, grâce à notre organisation décentralisée et à nos 761 agences, nous sommes extrêmement proches de notre clientèle.
Vos clients et vos agences existent depuis longtemps. Qu’y a-t-il donc de nouveau?
La nouveauté réside dans la manière dont nous voulons croître dans le domaine des placements. Au cours des 20 dernières années, notre ligne directrice était claire: permettre au plus grand nombre de réaliser le rêve de devenir propriétaire de son logement. C’était le bon choix et cela a fait la force de Raiffeisen. Aujourd’hui, nous sommes numéro un du marché hypothécaire avec près de 20% de parts de marché.
Et maintenant?
Nous avons commencé, il y a quelques années, à investir de manière ciblée dans les opérations de placements. Nous devons maintenant passer à la vitesse supérieure. Si nous voulons rester fidèles à notre mission d’origine, les crédits hypothécaires ne suffisent plus.
Votre mission d’origine?
Les banques Raiffeisen ont été fondées pour favoriser le bien-être financier de la population locale:
Cet ADN est toujours le nôtre. Mais la Suisse a changé. La population est plus âgée et plus fortunée. Des thèmes comme la prévoyance, la planification patrimoniale, la constitution d’un patrimoine ou sa transmission prennent de plus en plus d’importance.
Il existe déjà de nombreux prestataires dans ces domaines.
Nous comptons déjà de nombreux clients fortunés qui nous font confiance. Mais leur dépôt de titres se trouve souvent dans une autre banque. C’est ce que nous voulons changer.
Vous pourriez tout simplement proposer des prix plus avantageux que vos concurrents. Ce serait une nouveauté en Suisse, non?
Nous proposons déjà des conditions attractives. Et le prix n’est pas l’argument décisif pour convaincre un client. Ce qui compte davantage, ce sont des produits simples, compréhensibles, offrant de bonnes performances, ainsi qu’un conseil de qualité.
Les Suisses changent très rarement de banque. Est-ce par inertie ou parce que les banques ont dressé des obstacles?
Les obstacles au changement de banque diminuent constamment. De nombreux établissements prennent désormais en charge les frais de transfert d’un dépôt. Raiffeisen le fait également en principe, même si la décision appartient à chaque banque Raiffeisen. Mais, contrairement à d’autres banques, nous n’avons pas besoin de convaincre les clients des avantages d’un changement:
Aujourd’hui, beaucoup souhaitent gérer leurs placements via une application. Or, l’offre numérique de Raiffeisen n’a longtemps pas été son point fort.
Ces dernières années, certains projets technologiques ne se sont pas déroulés comme prévu. Aujourd’hui, nous sommes sur la bonne voie. Cela dit, nous avons encore un certain potentiel de rattrapage dans ce domaine.
Vous faites référence à la super-application qui a coûté 47 millions de francs, devait tout faire et qui, au final, ne faisait presque rien?
Pas uniquement. Au cours des cinq dernières années, la stratégie de Raiffeisen était fortement axée sur la technologie. Notre nouvelle stratégie mettra beaucoup plus l’accent sur les clients, leurs besoins et nos ambitions dans les différents segments de clientèle. C’est également ce que souhaitent nos 208 banques Raiffeisen indépendantes. Nous avons besoin d’une vision commune.
Une vision?
Oui. Que doit incarner Raiffeisen dans dix ou quinze ans? Voulons-nous simplement rester numéro un dans la banque de détail et les hypothèques? Ou avons-nous des ambitions plus élevées? Quel rôle voulons-nous jouer dans les placements, la prévoyance ou les services destinés aux entreprises?
Dans le secteur des entreprises, Raiffeisen est extrêmement prudente. Sa part de marché dans les crédits non garantis n’est que de 6%. Cela va-t-il changer?
Nos banques locales sont effectivement très sensibles au risque. Leurs crédits aux entreprises sont généralement garantis par une hypothèque. Les crédits non garantis restent limités. En revanche, Raiffeisen Suisse accepte davantage de risques dans ce domaine. Nous exploitons, avec les banques Raiffeisen, des centres régionaux dédiés aux entreprises. Par ailleurs, Raiffeisen Suisse prend directement en charge les grands clients. C’est auprès d’eux que nous accordons sensiblement plus de crédits non garantis.
Votre appétit pour le risque va donc augmenter?
Oui. Les opérations avec nos clients entreprises constituent, aux côtés de celles dans les placements et la prévoyance, notre deuxième grand axe de développement au-delà de la banque de détail classique. Nous accompagnons déjà plus de 200 000 entreprises.
La disparition du Credit Suisse ne vous a-t-elle pas permis d’en profiter?
Les petites et moyennes entreprises ont effectivement profité aussi bien à Raiffeisen qu’aux banques cantonales. Les grandes sociétés internationales sont, en revanche, davantage prises en charge par des banques étrangères. Il manque aujourd’hui, aux côtés d’UBS, une deuxième banque active dans toute la Suisse pour les grands clients.
Raiffeisen ne sera donc toujours pas leur première adresse?
Nous avons progressé. Ces dernières années, notre activité auprès des entreprises a progressé d’environ 6 à 7% par an. Mais je suis convaincu que nous pouvons faire davantage. Nous disposons de toutes les compétences nécessaires pour attirer plus de grands clients.
A partir de quelle taille une entreprise est-elle considérée comme un grand client?
A partir d’un chiffre d’affaires annuel d’environ 75 millions de francs. Cela correspond, pour nous, aux quelque mille plus grandes entreprises de Suisse, à l’exception des grands groupes internationaux. Ceux-ci ne font pas partie de nos priorités.
Quelle est aujourd’hui votre part de marché auprès de ces mille plus grandes entreprises?
Elle est très faible. Inférieure à 10%.
Revenons aux hypothèques, votre cœur de métier. Depuis quinze ans, la Banque nationale met en garde contre les risques du marché immobilier. Cela vous inquiète-t-il?
Non, car le principal problème est que l’on ne construit pas assez. Depuis des années, la demande dépasse l’offre. La situation économique suisse est bonne. Les taux d’intérêt sont très bas, la croissance est certes modérée, mais solide, l’inflation est faible et le marché du travail reste stable. Dans le même temps, l’immigration demeure élevée.
La situation économique peut pourtant évoluer rapidement et les taux pourraient remonter.
La Suisse applique des règles très prudentes en matière de crédits hypothécaires. Les calculs de capacité financière reposent sur un taux théorique de 5%, et il existe des limites de financement ainsi que des obligations d’amortissement. Ce système fonctionne bien. Il n’y a ni bulle immobilière ni marché en surchauffe annonçant une correction.
Comment voyez-vous évoluer les prix de l’immobilier?
Nous pensons qu’ils continueront d’augmenter. Tant que l’on ne construira pas nettement plus, que les recours ne diminueront pas ou que des mesures d’aménagement du territoire ne produiront pas leurs effets, l’offre et la demande ne retrouveront pas leur équilibre. Les taux d’intérêt sont très bas et le resteront encore longtemps:
Mais il deviendra naturellement de plus en plus difficile d’accéder à la propriété si les prix poursuivent leur hausse. C’est une réalité.
Une autre réalité est la progression de l’intelligence artificielle (IA), qui pourrait bientôt bouleverser le marché du travail.
Dans l’économie réelle, les effets mesurables de l’IA restent encore limités. Il est difficile de prévoir à quelle vitesse et avec quelle ampleur elle transformera le marché du travail. En revanche, les attentes sont immenses sur les marchés financiers. Une part importante de la bonne performance boursière repose sur les perspectives liées à l’intelligence artificielle.
La Bourse est-elle dans une bulle?
Il est tout à fait possible que d’importantes corrections surviennent si ces attentes élevées ne sont pas satisfaites pendant quelques trimestres. Les marchés intègrent, aujourd’hui, un scénario très optimiste, notamment en ce qui concerne les gains de productivité attendus grâce à l’intelligence artificielle. Ce potentiel existe effectivement.
Les sondages montrent que 80% des dirigeants veulent investir massivement dans l’IA, mais pratiquement aucun n’envisage d’engager davantage de collaborateurs. Il est évident que quelque chose d’important se prépare.
Le chercheur américain Roy Amara disait que les êtres humains surestiment ce qui se passe à court terme et sous-estiment ce qui se passe à long terme. Je pense que cette réflexion s’applique parfaitement à l’intelligence artificielle. Je suis convaincu qu’elle transformera profondément notre monde. La véritable question est de savoir à quel rythme.
Vous ne comptez plus que 761 agences, soit 63 de moins qu’il y a cinq ans. Toutes seront-elles maintenues?
Au final, ce sont nos clients qui déterminent s’ils continuent à utiliser nos agences. Les usages évoluent. Autrefois, presque toutes étaient de simples guichets. Ce n’est plus le cas depuis longtemps. Beaucoup ont été modernisées et servent désormais principalement au conseil. Certaines ne sont ouvertes que partiellement ou uniquement sur rendez-vous.
Nos banques Raiffeisen s’adaptent à cette évolution. Nous continuons toutefois de considérer notre réseau d’agences comme un élément de différenciation. A long terme, leur nombre devrait néanmoins continuer à diminuer.
N’est-ce pas un cercle vicieux? Vous fermez des agences, donc moins de personnes s’y rendent, ce qui fait baisser la fréquentation, puis vous en fermez encore davantage.
Non. C’est la numérisation qui a profondément modifié le comportement de la clientèle. Aujourd’hui, presque toutes les opérations bancaires peuvent être effectuées en ligne: les factures sont payées grâce au QR code, les transactions sur titres et de nombreux autres services se réalisent en quelques clics ou via une application. Pour beaucoup d’opérations, il n’est plus nécessaire de se rendre dans une agence.
En août, le procès de l’ancien patron de Raiffeisen, Pierin Vincenz, reprendra. Le ressentez-vous encore au sein de la banque?
Le sujet reviendra surtout dans les médias. En revanche, nous n’en ressentons aucun effet auprès de notre clientèle. C’est remarquable et cela démontre la stabilité de notre banque. Durant toute cette crise, Raiffeisen a perdu très peu de clients.
Vraiment?
Oui. Les faits concernaient Raiffeisen Suisse. Les banques Raiffeisen locales n’étaient pas concernées.
Cela signifie-t-il que la personne à la tête de Raiffeisen Suisse importe finalement peu?
Je ne partage pas cet avis. J’ai déjà rendu visite à plus de 60 de nos 208 banques coopératives Raiffeisen et je constate partout un accueil très ouvert et chaleureux. Elles attendent que Raiffeisen Suisse reprenne davantage le leadership stratégique et fixe une direction claire.
Avec vous, Raiffeisen Suisse va donc retrouver davantage de pouvoir?
Chaque banque Raiffeisen reste indépendante. Mais notre groupe ne peut fonctionner si chacun avance dans une direction différente. Il ne s’agit pas d’imposer quoi que ce soit aux banques Raiffeisen, mais de les rallier à une idée commune et de leur donner une orientation commune. C’est exactement ce qu’elles attendent.
Vous vivez au Liechtenstein. Peut-on diriger Raiffeisen tout en résidant à l’étranger?
Notre famille y vit depuis environ neuf ans. Mon fils et ma fille y sont scolarisés. Nous ne souhaitons pas changer cela pour le moment.
Peut-être plus tard?
Ce sera une décision familiale. (trad. hun)