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Interview

Fermeture de 170 bureaux de poste: voici le plan du directeur

le directeur de la Poste, Roberto Cirillo.
Roberto Cirillo est le directeur général de La Poste depuis 2019.Image: Peter Klaunzer/Keystone
Interview

Le boss de la Poste «ne peut pas dire» s'il pourra maintenir 600 filiales

Malgré les plans de démantèlement, la Poste veut investir 100 millions de francs dans son réseau de bureaux de poste au cours des prochaines années. Le chef de la Poste livre sa vision de l'avenir.
31.05.2024, 06:0431.05.2024, 10:14
Florence Vuichard / ch media
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Il y a quatre ans, la Poste a promis de «stabiliser» le nombre de bureaux de poste à environ 800. Etait-ce une erreur de calcul?
Roberto Cirillo: Non, nous avions alors fait une promesse pour quatre ans, pour la période 2021-2024. Et nous l'avons tenue. Nous devons suivre la réalité et nous adapter aux changements de comportement des clients. Nous ne pouvons pas fermer les yeux sur la baisse de la fréquentation des bureaux de poste.

Comment sait-on que dans quatre ans, il n'y en aura pas 600 de trop?
Les filiales en exploitation propre (réd: offices postaux) seront toujours nécessaires. Nous ne pouvons pas dire aujourd'hui combien de temps, nous pourrons maintenir les 600 filiales et combien il y en aura à l'avenir. Pour cela, il faudrait que nous puissions prédire le futur.

Alors que d'autres magasins sont en pleine expansion, la Poste réduit ses surfaces.
Je ne pense pas que ce soit plus facile pour les autres. Nous connaissons tous les mêmes difficultés; les conséquences de la numérisation touchent tout le monde. Mais nous croyons en notre réseau: au cours de la nouvelle période stratégique 2025-2028, nous allons investir environ 100 millions de francs dans notre réseau afin qu’il réponde également à l’avenir aux besoins des clients.

Qu'est-ce que ça signifie exactement?
Nous devons concevoir notre réseau de manière à ce qu'il réponde aux besoins de la population, qui devient de plus en plus une population numérique.

«Nous devons préparer le réseau pour 2040 ou 2050»

Car si l'on fait des investissements, ils doivent durer dix ou vingt ans.

Alors où voulez-vous investir?
Nous allons beaucoup investir dans l'automatisation et les nouvelles technologies afin d'être en mesure d'offrir des conseils spécialisés partout en Suisse – par exemple avec des formats comme la téléprésence, là où ce n'est pas disponible d'être sur place. Peut-être que dans vingt ans, nous le ferons par le biais d'avatars? Encore une fois, nous ne connaissons pas l'avenir et nous évoluons avec les changements de la société. En tout cas, les filiales actuelles ne sont pas équipées pour cela.

«Les bureaux de poste ont été construits à une époque où leur mission principale était de recevoir de l'argent liquide»

Mais les dépôts et les retraits au guichet, cela se fait de moins en moins.

Ne serait-il pas plus logique de réduire le réseau aux exigences réglementaires minimales? En d'autres termes, un réseau qui permettrait à chacun de se rendre dans une succursale en 20 minutes par les transports publics.
Non, car nous voyons aussi des opportunités dans le réseau de filiales. Nous voulons conserver notre importance, notre présence auprès de la population. En effet, nous sommes d'avis qu'à long terme aussi, la composante humaine et la présence sur place resteront fondamentales. Nous ne voulons pas de solutions radicales et continuerons de proposer davantage de filiales que les quelque 200 minimales selon la réglementation. En revanche, nous ouvrons nos succursales à des tiers.

Ça ne se passe pas aussi bien qu'on l'espérait, n'est-ce pas?
Oui, le démarrage a été difficile. Nous avons pris environ un an de retard sur le plan. Mais le nombre partenaires intéressés augmente, nous avons annoncé récemment deux nouveaux partenariats.

Pourquoi ne cherchez-vous que des assurances, des banques et des caisses maladie? Pourquoi ne pas faire venir une chaîne de cafés dans le bureau de poste?
Nous pourrions essayer. Mais nous tenons à conclure des partenariats où la valeur ajoutée du service est relativement élevée. Nos collaborateurs sont très bien formés, ils peuvent proposer des services financiers et d'assurance. En revanche, faire du café ne fait pas partie de leurs compétences–clés.

Votre stratégie postale est une stratégie de croissance. Or, jusqu'à présent, la croissance se fait attendre. Est-ce une des raisons pour lesquelles vous devez vous pencher davantage sur les coûts?
Avant notre nouvelle stratégie, les chiffres d'affaires et les bénéfices pointaient tous dans la même direction: vers le bas. Nous avons désormais réussi à changer cela. Nous sommes dans une phase de stabilisation – mais les mesures prises portent leurs fruits, comme le montrent les derniers chiffres. Nous sommes en bonne voie. Croire qu'il est possible de faire changer de cap une telle entreprise en un an ou deux, et de changer du jour au lendemain des tendances qui se sont installées depuis dix ans, ce ne serait pas réaliste.

Devez-vous désormais économiser davantage?
Nous avons déjà beaucoup économisé ces deux dernières années, environ 100 millions de francs pour la logistique et 40 millions de francs pour le siège du groupe. Mais améliorer l'efficacité fait partie des devoirs d'une entreprise. A la Poste aussi.

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