PKZ-Chefin Beer: «Ein Werbeverbot für Billigkleider ist prüfenswert»
Wären Sie heute Teenagerin: Würden Sie bei Shein shoppen?
Manuela Beer: Nein. Ganz sicher nicht. Ich habe schon immer Wert auf Qualität gelegt, nicht auf Quantität. Auch früher, mit wenig Sackgeld, hatte ich lieber ein richtig schönes Modestück im Kleiderschrank als 15 billige. Und ich habe nie etwas weggeworfen, ausser es ging kaputt.
Nicht alle können sich teure Mode leisten. Haben Sie Verständnis für junge Menschen, die auf solchen chinesischen Billigplattformen einkaufen?
Ich bin etwas erstaunt darüber. In der Schule meiner Tochter wurde einmal behandelt, was es bedeutet, wenn ein T-Shirt fünf oder zehn Franken kostet, von der möglichen Kinderarbeit bis hin zum Umwelt-Fussabdruck. Das machte Eindruck auf sie.
Wie merkten Sie das?
Kurz darauf waren wir in London und die irische Billigmodekette Primark war damals angesagt. Ich merkte, wie sie das faszinierte: tolle Artikel zu günstigen Preisen. Gleichzeitig hatte sie gerade gelernt, dass man so etwas eigentlich nicht unterstützen sollte. Sie ging rein, schaute sich alles an, entschied sich dann aber, nichts zu kaufen.
Ihre Tochter scheint die Ausnahme zu sein. Sowohl Primark wie auch Shein oder Temu boomen.
Tatsächlich. Das betrübt mich. Denn mit allem, was man heute weiss, würde ich mehr Verständnis erwarten dafür, dass echte Qualität ihren Preis hat.
Frankreich hat kürzlich ein Werbeverbot für Ultra-Fast-Fashion beschlossen, also für Plattformen wie Shein. Wünschten Sie sich das auch in der Schweiz?
Ich bin grundsätzlich nicht für Verbote, sondern für Aufklärung. Die braucht es überall, von der Primarschule bis zur Universität. Auch die Unternehmen stehen in der Pflicht. Wir haben 2020 unsere Nachhaltigkeitsstrategie «We Care» lanciert. Immerhin sorgt die Hitzewelle für mehr Sensibilisierung, aber momentan befindet sich das Thema Nachhaltigkeit im Tal der Tränen.
Also wäre ein Werbeverbot für Sie doch nicht tabu?
Wenn man sieht, wie viele Pakete täglich aus China in die Schweiz kommen, ist ein Werbeverbot für Shein und Co. zumindest prüfenswert. Denn für Dinge, die für die Menschheit und unseren Planeten nicht sinnvoll sind, braucht es nun mal klare Regeln. Und die gelten unabhängig von einem Werbeverbot bereits heute nicht für alle.
Inwiefern?
Wir als KMU müssen jedes Jahr publizieren, wie wir die menschenrechtlichen Sorgfaltspflichten bezüglich Kinderarbeit einhalten. Das ist viel Aufwand. Andere, wie die chinesischen Onlineplattformen, müssen das nicht im gleichen Mass. Auch die Vorschriften der Produktsicherheit umgehen diese Anbieter. Es braucht gleich lange Spiesse für alle.
Sie betonen die Nachhaltigkeit. Doch wie stellen Sie diese bei PKZ sicher?
Wir haben eine Person, die sich nur um dieses Thema kümmert, und einen Verhaltenskodex für alle Lieferanten. Unsere Marken- und Eigenmarkenpartner müssen unterschreiben, dass sie keine Kinderarbeit tolerieren. Viele bekennen sich zudem zu internationalen Standards. Und in Risikoländern lassen wir die Produktion punktuell durch Drittfirmen prüfen.
Und in Sachen Ökologie?
Wir analysieren die Treibhausgas-Emissionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette, von der Produktion bis hin zur LED-Beleuchtung im Geschäft. Der grösste Hebel liegt beim Sortiment, also beim Material. Darum wollen wir mehr Bio-Baumwolle, weniger synthetische Fasern und mehr recycelte Kunstfasern in den Regalen.
Fragen denn Kundinnen und Kunden jemals explizit nach nachhaltiger Kleidung?
Viel zu wenige. Wir haben einen umfassenden Nachhaltigkeitsreport erstellt, aber ich habe noch keine einzige Anfrage dazu erhalten. Dafür funktionieren konkrete Aktionen besser. An der Bahnhofstrasse organisierten wir einmal einen Secondhand-Verkauf, bei dem die Leute Schlange standen. Kundinnen und Kunden gaben Kleider ab, die sie bei uns gekauft hatten, und unser Team verkaufte sie weiter. Auch so genannte Upcycling-Events haben wir mit Erfolg durchgeführt.
Ist ein eigener PKZ-Secondhand-Shop denkbar?
Das ist nicht ausgeschlossen. Secondhand ist gerade bei den Jungen ein grosser Trend. Wir haben dafür auch schon mit Start-ups zusammengearbeitet. Das hat aus unterschiedlichen Gründen nicht ganz funktioniert, aber die Idee bleibt spannend. Sie muss einfach betriebswirtschaftlich aufgehen.
Wie hoch ist inzwischen der Online-Anteil bei PKZ?
Er liegt bei rund zehn Prozent. Er ist wieder etwas gesunken. Aber diese negative Entwicklung ist hausgemacht. Unser Online-Shop war lange sehr erfolgreich. Während Covid verdoppelten wir den Anteil von sechs auf zwölf Prozent, auch danach wuchsen wir weiter. Wir verliessen uns wohl etwas zu lange darauf, mit der Folge, dass der Shop in die Jahre gekommen ist.
Und jetzt reagieren Sie?
Ja, wir haben beim Verwaltungsrat vor wenigen Tagen knapp zwei Millionen Franken für einen Relaunch des Onlineshops beantragt. Er soll moderner daherkommen, benutzerfreundlicher und mit mehr Videos zur Inspiration. Das ist auch technisch nötig, damit wir bei Google und KI-Suchmaschinen sichtbar bleiben. In einem Jahr sollte er startklar sein.
Das ist ja gut und recht. Aber kann ein kleiner Schweizer Anbieter gegenüber dem XL-Sortiment von Zalando überhaupt bestehen?
Ja. Unser Vorteil ist die so genannte Omnichannel-Strategie: Bei uns kann man online und offline im Geschäft einkaufen. Jene Kundschaft, die bei uns beide Kanäle nutzt, also den Onlineshop und das physische Geschäft, gibt doppelt so viel aus wie jene, die nur einen Kanal wählt.
Wie erklären Sie sich das?
Es sind der Komfort und das Erlebnis. Kundinnen können bei uns im Laden die Ware anprobieren, einen Kaffee geniessen, zu Hause die Garderobe prüfen und später online bestellen. Rückgaben sind per Post oder in der Filiale möglich. Und mit 41 Standorten sind wir nahe bei den Leuten.
Aber auch nahe bei der jüngeren Kundschaft?
Die Unter-40-Jährigen machen rund 20 Prozent unserer Kundschaft aus. Teenager kommen oft noch mit den Eltern ins Geschäft …
Der alte Spruch gilt also noch: PKZ – Papa kann zahlen.
Für den ersten Anzug, ein Konfirmationskleid oder eine gute Winterjacke braucht man in dem Alter oft noch das elterliche Portemonnaie. Aber wir möchten die junge Generation künftig noch stärker ansprechen und investieren nun eine halbe Million Franken in eine Kampagne mit digitalen Plakaten, bezahlten Medieninhalten und Youtube-Videos. Das ist der Startschuss für eine langfristige Strategie.
Auch mit jüngerer Mode?
Ja, wir bauen das Markenportfolio für die Gen Z aus. Diesen Herbst werden wir neu Carhartt und Mos Mosh für Herren und die dänischen Labels Gestuz und Copenhagen Muse für Damen ins Sortiment aufnehmen.
Geht dieser Ausbau auf Kosten der Eigenmarken wie Paul Kehl?
Nein. Unsere Exklusivmarken, wie wir sie nennen, bleiben zentral. Paul Kehl ist unsere Nummer eins im gesamten Markenportfolio, sowohl bei den Damen als auch bei den Herren. Die Marken Paul und Pauline für die jüngere Generation sind ebenfalls sehr erfolgreich. Pauline erhält im Herbst einen eigenen Shop-in-Shop an der Bahnhofstrasse im PKZ-Geschäft. Dazu kommt die Burger Collection für die Premium-Kundschaft.
Wie verteilt sich der Umsatz zwischen Männern und Frauen?
Nach wie vor sind 60 Prozent unserer Kundschaft Herren und 40 Prozent Damen, weil wir mehr Herrenfilialen haben. Die wenigen Damenfilialen sind dafür sehr gross: In Zürich haben wir 3000 Quadratmeter Damenfläche, die grösste Herrenfiliale hat 1500 Quadratmeter.
Beobachten Sie grosse Unterschiede beim Kaufverhalten?
Ja. Frauen interessieren sich für Mode oft stärker, kommen häufiger und lassen sich von Trends, Farben und neuen Silhouetten inspirieren. Männer kaufen hingegen bedarfsorientierter. Steht ein Job-Interview an, braucht es einen neuen Anzug, geht es in die Ferien, sind Shorts gefragt. Und allzu modisch darf es bei den Herren in der Regel nicht sein.
Auch nicht in der Romandie?
Westschweizer Männer sind modisch mutiger. In der Romandie ist ein rosafarbenes oder lilafarbenes Hemd viel selbstverständlicher. In der Deutschschweiz weniger, aber auch das ändert sich langsam.
Eine Frage, die viele Männer an besonders heissen Tagen umtreibt: kurze Hosen im Büro – ja oder nein?
Das kommt auf das Business an. In einer Bank: nein. In einer Zeitungsredaktion oder Werbeagentur: eher ja.
Und sind Krawatten definitiv passé?
Im Büroalltag sind sie kein Muss mehr. Für festliche Anlässe bleiben sie wichtig. Interessant ist: Für Junge kann die Krawatte wieder ein modisches Statement sein. Ich war kürzlich an einer Business-Sommerparty und da zeigte sich, dass die Jungen eher mit, die Älteren ohne Krawatte kamen. Und in unsicheren Zeiten, wenn Stellen abgebaut werden, gewinnt der Auftritt an Bedeutung. Dann überlegen sich Menschen stärker, wie sie einen guten Eindruck machen.
Stichwort Stellenabbau: Wie stark haben Sie den Untergang der Credit Suisse bei den Umsätzen mit Business-Anzügen gespürt?
In den letzten zwei Jahren spürten wir beim Mann im Premium-Business-Bereich generell eine Zurückhaltung: weniger Anzüge, weniger Accessoires. Aber das war sicher nicht nur wegen der CS. Es gab das Zoll-Thema, geopolitische Krisen und so weiter. Männer stehen schneller auf die Ausgabebremse, auch weil sie in der Schweiz oft noch stärker das Haushaltsbudget kontrollieren.
Wie stark beeinflusst das Wetter Ihr Geschäft, so wie zuletzt die Hitzewellen?
Sehr stark. Im heissen Juni gingen die Frequenzen und Umsätze bis zu zehn Prozent zurück. Bei 37 Grad hat man nun mal wenig Lust, Kleider anzuprobieren. Immerhin hatten wir einen Rekordumsatz bei kurzen Hosen. Und: All unsere Geschäfte sind klimatisiert. Klimaanlagen werden künftig ein wichtiges Einkaufsargument.
Welche Trends sehen Sie für den Herbst und Winter?
Die letzten zwei Jahre waren von der so genannten Quiet Luxury geprägt: ruhige Farben, gedeckte Töne, weniger Logos, aber hohe Qualität, die etwas kostet. Braun ist eine absolute Trendfarbe, dazu kommen Burgunderrot und Erdtöne. Der Winter steht unter dem Motto Heritage Looks: englisch inspirierte Mode, Karos, Wolloptiken, Cord-Kleidung. Und generell ist es den Kundinnen und Kunden immer wichtiger, dass sich die Mode im Kleiderschrank gut kombinieren lässt.
Viele Menschen holen sich inzwischen Moderatschläge bei der künstlichen Intelligenz. Wie setzt PKZ die neue Technologie ein?
Wir experimentieren schon länger damit. Ein KI-Tool für die Warenlogistik stoppten wir wieder, weil das Resultat nicht überzeugte. Aber bei Grafikdesigns, zum Beispiel für Broschüren, setzen wir KI ein. Seit Kurzem testen wir in unserem Online-Shop zudem KI-Models für einen kleinen Teil der Produkte. Sie können wir praktisch per Mausklick neu einkleiden – nur noch mit Fotoshootings von den verschiedenen Outfits.
Energie, Transport – vieles ist teurer geworden. Müssen Sie die Preise erhöhen?
Insgesamt hat sich die Lage beruhigt. Wo wir mit grossen Preiserhöhungen der Lieferanten konfrontiert sind, müssen wir reagieren, klar. Aber wir geben nicht alles weiter. Und dank unserer Eigenmarken haben wir mehr Kontrolle beim Preis-Leistungs-Verhältnis. Einige Marken haben zuletzt deutlich übertrieben bei der Preissetzung. Viele mussten zurück in die Realität kommen.
Das führt dann oftmals zu Rabattschildern …
Genau. Ich habe noch selten so viele Rabattaktionen wie in den letzten zwei Jahren gesehen, auch an der Bahnhofstrasse, mit bis zu 70 Prozent Rabatt. Auch wir haben unsere Fashion Profit Days mit speziellen Angeboten. Aber diese folgen einem fixen Rhythmus. Ständige Rabattschlachten machen wir nicht mit. Ich habe zu oft gesehen, wie Händler aus der Not in eine Rabattspirale geraten und am Ende verschwunden sind. Der Rabatt ist der Tod des Händlers.
Im Juni sind die Umsätze dahingeschmolzen. Und wo stehen Sie insgesamt dieses Jahr?
Wir liegen aktuell auf Kurs, den Umsatz von rund 190 Millionen Franken zu halten. Nach dem starken Wachstum der vergangenen Jahre – schliesslich sind wir seit 2016 um knapp 25 Prozent gewachsen – wird weiteres Wachstum anspruchsvoller. Unser Ziel bleibt, die Marke von 200 Millionen Franken innerhalb der nächsten fünf Jahre zu überschreiten. Aber wir setzen auf nachhaltiges, profitables Wachstum, nicht auf Wachstum um jeden Preis.
Und auf neue Filialen?
Ja, es ergeben sich immer wieder Chancen. 2028 eröffnen wir am Flughafen Zürich eine grosse PKZ-Filiale für Herren. Es kann aber auch Bereinigungen geben. So schliessen wir Ende Jahr unser Geschäft in Wil. In Solothurn oder Schaffhausen könnte ich mir auch noch eine Filiale vorstellen, aber viel mehr nicht.
Das klingt nicht sehr angriffig, während andere Händler mit grossen Zahlen hantieren. Die französische Billigmode-Kette Kiabi hat zuletzt 30 Filialen in der Schweiz angekündigt.
Wie gesagt: Wir wollen gesund wachsen, aber durchaus auch mit neuen Ideen. Möglich wäre ein Shop nur mit unseren Eigenmarken. Das testen wir nächstes Jahr im Einkaufszentrum Sihlcity in Zürich in einer Pop-up-Filiale. Auch ein PKZ-Accessoires-Shop mit Schuhen wäre spannend. Denn es gibt nicht mehr viele klassische Schuhgeschäfte im Bereich zwischen Luxus und günstig.
In vielen Innenstädten sind Leerstände an der Tagesordnung. Wie beurteilen Sie die Lage?
Es gibt tatsächlich Städte, die mir Sorgen machen, wie zum Beispiel Frauenfeld, aber auch andere. Da werden zuweilen die Zufahrten erschwert, Parkplätze abgebaut und der Detailhandel zu wenig in die Planung einbezogen. Dadurch sinken die Frequenzen und es entwickelt sich ein Teufelskreis.
Wegen des Klimawandels braucht es mehr Grünflächen in den Innenstädten.
Natürlich, das sehe ich auch so. Aber man muss beides schaffen: Aufenthaltsqualität und Erreichbarkeit. Wenn Innenstädte veröden und nur noch die Gastronomie übrigbleibt, verliert der Ort an Attraktivität.
Wie wichtig ist die Rückkehr von Warenhäusern in grösseren Städten?
Sehr. Der Jelmoli fehlt enorm an der Bahnhofstrasse. Denn ein gutes Warenhaus ist ein Magnet, von dem auch andere Geschäfte in der Nähe profitieren. In Basel haben wir gesehen, wie der wiedereröffnete Globus die Stadt belebt. Deshalb freut es mich, dass Manor den Jelmoli-Standort in Zürich übernimmt und an die Bahnhofstrasse zurückkehrt.
Mehr Frequenzen könnten auch längere Öffnungszeiten und mehr Sonntagsverkäufe bringen.
Dafür sehe ich keinen Bedarf. Denn seit der Pandemie hat sich das Einkaufsverhalten verändert. Man shoppt viel mehr online und geht auch mal tagsüber unter der Woche einkaufen, weil dies das Homeoffice erlaubt. Wenn man länger öffnet, verteilt sich der Umsatz eher, anstatt zu wachsen. Für uns Händler steigen also vor allem die Personalkosten.
Sie führen PKZ seit 13 Jahren. Wie lange bleiben Sie noch an Bord?
Mir gefällt es immer noch extrem gut. Ich habe einen Fünfjahresplan bis 2030, den ich erfüllen möchte. Es wird nie langweilig, jedes Jahr ist anders. Ich kann mir gut vorstellen, bei PKZ pensioniert zu werden.
