Comment la Suisse a perdu sa «banque volante»
Il est 16h15, le 2 octobre 2001, lorsque dans les haut-parleurs de l'aéroport de Zurich retentit l'annonce qui allait entrer dans les livres d'histoire:
Le grounding, devenu depuis 2001 une expression bien ancrée dans le vocabulaire helvétique, est bien plus que la plus grande faillite d'une entreprise que la Suisse ait connu dans l'après-guerre.
C'est le souvenir d'une période sombre, d'une crise économique qui a débuté avec les attentats du 11 septembre, et d'un «automne noir» marqué par de nombreuses catastrophes en Suisse. Du crash de Crossair à Bassersdorf à l'attentat de Zoug, en passant par l'incendie du tunnel du Gothard.
Et c'est aussi le souvenir du moment où l'image que la Suisse avait d'elle-même a été durement ébranlée. Car Swissair, c'était la «banque volante», la fierté de la Suisse bourgeoise, la meilleure ambassadrice des vertus locales, à savoir la précision, la ponctualité et la classe. Et les pilotes indiquaient fièrement leur métier et leur employeur dans l'annuaire téléphonique.
Les ambitions démesurées
Dans les milieux économiques suisses, être nommé au conseil d'administration de Swissair est considéré comme un véritable adoubement. Dans les années 1990, ce cénacle dominé par les radicaux compte des noms comme celui du banquier Lukas Mühlemann ou de la conseillère nationale Vreni Spoerry. Avec le recul, une chose est claire, il s'agissait d'un conseil fait de copinage, qui profitait de vols gratuits et de prestige, tout en négligeant sa fonction de surveillance.
Au printemps 2000, Eric Honegger, alors conseiller d'Etat radical, prend la présidence et regarde le patron de Swissair, Philippe Bruggisser, mettre en œuvre son audacieuse stratégie nommé «Hunter». Celle-ci a été concoctée avec l'aide des consultants du cabinet de conseil McKinsey.
La stratégie repose sur de nouvelles acquisitions après la prise de participation dans la compagnie belge Sabena, afin surtout de doper le chiffre d'affaires de Swissair. Ce manager sûr de lui veut faire de la compagnie helvétique la quatrième compagnie aérienne d'Europe derrière Lufthansa, British Airways et Air France.
La débâcle commence
Mais cette stratégie trop audacieuse ne porte pas ses fruits. La SAirGroup prend des participations dans des compagnies aériennes de troisième ordre, et les coûts s'envolent. En janvier 2001, Eric Honegger réagit et licencie Philippe Bruggisser avec effet immédiat.
La descente aux enfers se poursuit. A peine deux mois plus tard, l'ensemble du conseil d'administration démissionne. Dans la population, la colère gronde et approche du point d'ébullition.
C'est alors qu'entre en scène Mario Corti. Ancien directeur financier de Nestlé, il prend les commandes du navire en train de sombrer. Bien qu'il ne soit pas un homme issu du monde de l'aviation, tous les espoirs d'un redressement de dernière minute reposent sur ses seules épaules. On apprendra plus tard que Mario Corti devait toucher 21 millions de francs pour un contrat de 5 ans.
Le 5 septembre, trois semaines avant le grounding, le Conseil fédéral affirme avoir confiance dans la capacité de la direction à maîtriser la situation. Une aide de l'État n'est alors pas à l'ordre du jour.
Et puis, le 11 septembre...
Mais le 11 septembre 2001, deux avions s'écrasent à New York sur les tours du World Trade Center. Le monde s'arrête et l'aviation est frappée en plein cœur. Du jour au lendemain, les plans d'assainissement de Mario Corti deviennent caducs.
Six jours après les attentats, celui qu'on surnomme «Super Mario» et la directrice financière Jacqualyn «Jackie» Fouse informent le gouvernement de l'aggravation de la situation. Le message est sans appel, dès le mois d'octobre, si l'on injecte par plusieurs milliards de liquidités et sans recapitalisation, l'entreprise est menacée par la cessation de paiements.
Mais face à cette menace, le Conseil fédéral tempère. Il juge le plan de restructuration peu convaincant et regrette l'absence d'engagement de la part du monde économique. Dix-neuf ans plus tard, Swiss et Edelweiss recevront, en raison de la pandémie, des garanties fédérales à hauteur de 1,3 milliard de francs.
Qui va payer?
La situation s'aggrave d'heure en heure. Le 22 septembre déjà, la compagnie réclame 1,5 milliard de francs de garanties. Le groupe de travail mis en place autour d'Ulrich Bremi, une figure de proue économique du PRD, conclut qu'il faudrait entre sept et huit milliards de francs pour restructurer et refinancer le SAirGroup. Le gouvernement n'exclut désormais plus une recapitalisation.
Et le 30 septembre, le Conseil fédéral apprend pour la première fois l'existence du «plan Phoenix», élaboré par les banques avec le concours bienveillant du fondateur de Crossair, Moritz Suter.
L'idée était de créer une nouvelle compagnie aérienne nationale à partir de la compagnie régionale bâloise et du sursis concordataire de Swissair. Le 1er octobre, le projet est présenté au public. Mais les grandes banques tardent à débloquer leur paiement.
Pendant que l'élite économique et politique discute en coulisses, sur le terrain, l'entreprise agonise. Cette situation précaire inquiète ses partenaires commerciaux, qui exigent désormais du cash même pour faire le plein de carburant. On remet des mallettes de billets aux pilotes afin de garantir que les avions puissent décoller.
Le grounding de la honte
Ce sont les derniers soubresauts de la Swissair, jadis si fière. Le 2 octobre 2001 à 16h15, Marianne Cochran reçoit un bout de papier portant les lignes qui résonnent encore aujourd'hui. Dans son annonce à l'aéroport de Zurich, au terminal A, elle indique que la compagnie n'a plus d'argent. L'employée de la compagnie devient la voix du grounding.
À Kloten, 4000 clients de Swissair sont directement touchés, et 19 000 dans le reste du monde. Après le choc, c'est le chaos. Inquiets pour leur caisse de pension, des employés prennent d'assaut le siège du Balsberg, tandis que des clients assiègent les guichets d'information. Beaucoup de larmes sont versées.
Le crédit-relais des grandes banques qui aurait pu sauver la compagnie n'arrive pas. Aux moments décisifs, le patron d'UBS, Marcel Ospel, survole l'Atlantique Nord et reste injoignable pour le conseiller fédéral chargé des Finances Kaspar Villiger, ce qui attise encore la colère de Moritz Leuenberger, alors chargé des transports. Il lance:
Une phrase pour les livres d'histoire.
Les images de croix suisses sur les dérives des avions, alignés les uns à côté des autres et cloués au sol, font le tour du monde. L'image du pilote échoué à Copacabana, en casquette et chemise d'uniforme, en short, le regard incertain tourné vers le lointain, devient l'image emblématique de la crise.
Le grounding dure deux jours. Puis, tout va soudain très vite. Grâce à un crédit d'urgence, la moitié de la flotte reprend l'air et la création d'une nouvelle compagnie est lancée. Le 1er avril 2002, le dernier vol de ligne SR 145 en provenance de São Paulo atterrit à Zurich. La veille la nouvelle compagnie suisse avait décollé pour la première fois de l'EuroAirport de Bâle, avec à bord son nouveau CEO André Dosé et le code de vol Crossair LX, toujours utilisé aujourd'hui.
Mais les plans pour une nouvelle compagnie suisse indépendante se révèlent vite peu durables. André Dosé doit annoncer plusieurs vagues de suppressions de postes. En 2005, Swiss est vendue à Lufthansa, au sein de laquelle elle devient, intégrée au grand groupe, la compagnie la plus rentable.