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Marc Lüthi tritt als SCB-Geschäftsführer ab.
Marc Lüthi tritt als SCB-Geschäftsführer ab.Bild: keystone
Eismeister Zaugg

Der abtretende SCB-CEO Marc Lüthi: «Mir hat es nie an Selbstvertrauen gefehlt»

Sechs Meistertitel und zwei Cupsiege in 24 Jahren: Marc Lüthi hat den SC Bern als CEO im letzten Vierteljahrhundert zu einem der erfolgreichsten Sportunternehmen der Schweiz gemacht. Nun übergibt er sein Amt an Raeto Raffainer und wird Präsident. Ein Gespräch mit dem streitbaren Sportmanager über eine Ära unseres Hockeys, die er entscheidend geprägt hat. Und ein Blick in die Zukunft des Stadions.
22.06.2022, 16:49

Sie haben Ihre neue Rolle als Präsident im Hintergrund erklärt, während Raeto Raffainer das Geschäft führen wird. Gibt es einen Marc Lüthi im Hintergrund?
Ja, mein Vorteil ist, dass ich 24 Jahre im Vordergrund gelebt habe und mich austoben, sämtliche Egos befriedigen konnte. Das ist dasselbe wie früher beim Fernsehen, da hatte ich Exhibitionismus pur. Als diese Zeit vorbei war, hatte ich nicht mehr das Bedürfnis, wieder im Fernsehen aktiv zu werden. Jeder Abschnitt hat etwas Gutes, Positives und Einzigartiges, und bei dem, der jetzt kommt, bin ich gegenüber den Medien mehr im Hintergrund.

Ein neuer Marc Lüthi?
Nein, ein adaptierter.

«Um Informationen weiterzugeben, musste früher jemand einen Journalisten anrufen, heute reicht es, einen Tweet abzusetzen.»

Wie muss man sich ihn vorstellen?
Im Hintergrund als Berater des CEOs, der sehr, sehr viel über Sport weiss und vielleicht ein, zwei Lücken im operationell-finanziellen Bereich hat. Da werde ich ihm bilateral erklären können, was nötig ist. Raeto Raffainer ist zudem ein Typ, der mit Fragen kommt, bereits im vergangenen Jahr hatten wir einen guten Austausch.

Marc Lüthi (3. August 1961)
Lüthi ist seit 1998 Geschäftsführer beim SC Bern. Mit Ausnahme des ersten Jahres und der Pandemie hat der SCB unter seiner Führung immer schwarze Zahlen geschrieben und 2004, 2010, 2013, 2016, 2017 und 2019 den Titel gewonnen. Der ehemalige Ruderer gibt sein Amt als Geschäftsführer per 1. September ab und wird neu Verwaltungsratspräsident. Sein Nachfolger als Geschäftsführer ist der bisherige SCB-Obersportchef Raeto Raffainer (40). Von 1998 bis 2005 war er zudem Nachrichtenmoderator mit Kultstatus bei TeleBärn. Seit 2016 ist er Präsident der europäischen Vereinigung der Profi-Hockeyklubs.

Sie haben im Juni 1998 beim SCB angefangen, jetzt sind wir bald im Sommer 2022. Kann man diese zwei Welten vergleichen?
Ich habe den Klub übernommen, als er am Boden war. Sportlich und vor allem kommerziell. Nun sind wir sportlich am Boden, haben aber kommerziell die schwierige Zeit mit der Pandemie überlebt. Jetzt soll Raffa seine Geschichte schreiben können. Er ist ehrgeizig genug, sein Vermächtnis in diesem Klub hinterlassen zu wollen.

Kann man in der Hockey-Welt 2022 führen wie in jener 1998?
Es ist eine andere Welt, viel schnelllebiger. 1998 hatte man mit Journalisten zu tun und musste gewisse Dinge nicht kommunizieren. Intern blieb intern. Um Informationen weiterzugeben, musste jemand einen Journalisten anrufen, heute reicht es, einen Tweet abzusetzen, dann ist es draussen. Damals gab es vier, fünf Klubs, die Meister werden konnten, heute haben mindestens acht Klubs berechtigte Hoffnungen auf den Titel.

Raeto Raffainer beerbt Marc Lüthi als Geschäftsführer beim SC Bern.
Raeto Raffainer beerbt Marc Lüthi als Geschäftsführer beim SC Bern.Bild: keystone

Vieles wurde anders, aber im Kern ist es gleich geblieben: Damals konnten vier Teams Meister werden, heute sind wir gleich weit.
Nein, es hat sich viel verändert. Auch Rapperswil hätte Meister werden können, Lausanne hatte die teuerste Mannschaft, mit der hätte man den Titel gewinnen können. Alle haben irgendwo irgendetwas. Auch wir wollen so schnell wie möglich wieder dahin. Dass es nicht von heute auf morgen geht, ist bei uns allen klar. Aber wir wollen wieder titeln. Als Sportorganisation müssen Titel das Ziel sein. Jetzt hoffen und beten wir, dass die Pandemie im Herbst nicht zurückkommt.

Es ist erfreulich, dass Sie diese SCB-Ambitionen thematisieren. In den letzten zwei Jahren wurde nur gejammert.
Auch wenn Sie das nicht begreifen: Wir mussten während der Pandemie schauen, dass wir kommerziell überleben. Weil wir im Finanzierungsmodell einzigartig sind. Wir konnten im letzten Sommer kaum Transfers tätigen, weil wir schlicht das Geld nicht hatten und nicht wussten, wohin es geht. Im Hinblick auf die neue Saison investieren wir, wir haben eine Mannschaft, die uns mehr kostet, als wir einnehmen. Weil wir sagen: Wir können das unseren Fans nicht noch einmal zumuten. Irgendwann muss man investieren und wir halten den Zeitpunkt für gegeben. Das bedingt aber, dass es nicht wieder zu einem dreimonatigen Lockdown kommt.

«Dafür werde ich heute nicht mehr gegenüber einem Schiedsrichter handgreiflich, sodass der damalige ‹Blick›-Reporter Zaugg eine Busse von 25'000 Franken fordert.»

Hat sich die Art des Führens in den letzten 24 Jahren geändert?
Schon als ich die RS machte, hiess es, man könne nicht mehr führen wie 1965, man müsse viel demokratischer sein. Hört auf damit! Wenn man anständig führt, mit den Leuten anständig umgeht, hat niemand etwas gegen Führung. Man wird erst dann unglaubwürdig, wenn man a) nicht sich selbst, nicht authentisch ist, b) bösartig oder c) ein Diktator ist. Wenn man anständig ist und authentisch führt, hat sich nichts geändert.

Dann könnte der Marc Lüthi von 1998 auch heute noch CEO sein?
Leider ist er nicht mehr 36 Jahre alt.

Klar, mit 36 hat man noch mehr Energie.
Das ist normal und jedes Alter hat seine Vorzüge. Dafür trete ich heute nicht mehr ins Treppengeländer oder ziehe mir Schnittwunden am Fuss zu und werde auch nicht mehr gegenüber einem Schiedsrichter handgreiflich, sodass der damalige «Blick»-Reporter Zaugg eine Busse von 25'000 Franken fordert.

Die damalige Story von Eismeister Zaugg.
Die damalige Story von Eismeister Zaugg.Bild: smd

Haben Sie einen Schiedsrichter geschlagen?
Sie haben riesig darüber berichtet! Und am Ende betrug die Busse 2500 Franken. In meiner Loge habe ich in den letzten zwei Jahrzehnten auch mehrmals Mobiliar zertrümmert, weil ich so sauer war. Doch diese Emotionen lassen nach.

Wird man altersmilde?
Oh, nein! Man kann relativieren. Ich werde heute noch genauso sauer, weiss aber, dass gewisse Reaktionen nicht sein dürfen.

Was macht Sie denn so sauer?
Vielfach die eigene Mannschaft. Es gibt etwas, das ich nicht ausstehen kann: mangelnden Einsatz, wenn ich das Gefühl habe, dass die Mannschaft nicht alles gibt.

Haben Sie nach solchen emotionalen Ausbrüchen jeweils den Trainer entlassen?
Das war nie eine eigene Entscheidung, sondern immer abgesprochen. Und wir haben nie nach einem Spiel einen Trainer entlassen, ohne vor dem Match «hätte, möchte, könnte» gesagt zu haben. Ich bin aber dezidiert der Meinung, dass es nichts bringt, mit einer Entlassung eine Nacht zuzuwarten, wenn man den Entschluss zur Trennung gefasst hat.

Als Sie beim SCB anfingen, hat man schon gejammert, dass die Spieler zu viel verdienen. 24 Jahre später jammert man immer noch deswegen und auch in 24 Jahren werden wir das tun. Wie kommt das?
Es sind Männer, die ihr Geld mit Spielen verdienen …

… statt mit Arbeiten …
… genau. Es gibt kaum jemanden, mit Ausnahme von Künstlern und Sportlern, der seinen Beruf ausübt und andere Leute schauen zu. Der grösste Stararchitekt kann ein wunderbares Haus designen – er hat nie 17'000 oder 90'000 Zuschauer. Die Spieler verdienen dagegen ihr Geld, weil es Leute gibt, die ihnen zuschauen.

Weshalb wird immer noch über zu hohe Löhne gejammert?
Wenn wir nicht mehr jammern, sind wir nicht mehr Schweizer.

Haben Sie es zwischendurch auch mit dem Jammern übertrieben?
Nein, weil wir mit unserem Finanzierungsmodell jeden Franken am Markt verdienen. Wir waren teilweise selber blöd und haben exorbitante Löhne bezahlt, weil wir einen Transfer unbedingt für die Fans machen wollten. Solche Marketing-Transfers überzahlt man, ob man will oder nicht.

Der SCB war über Jahre Trendsetter, Sie haben ein neues Modell entwickelt, die Halle saniert. Doch jetzt ist der Klub wieder an einem Punkt, an dem für die Arena ein Investitionsvolumen zwischen 50 und 100 Millionen Franken besteht.
Die Arena gehört nicht uns, wir müssen nicht investieren.

Aber Sie müssen Leute zu diesen Investitionen animieren.
Das ist so, und daran arbeiten wir.

Die Arena in Bern – hier beim diesjährigen mittelländischen Schwingfest – soll renoviert werden.
Die Arena in Bern – hier beim diesjährigen mittelländischen Schwingfest – soll renoviert werden. Bild: keystone

Wie ist die Strategie: den Tempel ausbauen oder ein neues Stadion bauen?
Aktuell gibt es beide Strategien, aber die Tendenz geht dahin, die bestehende Arena auf den neuesten Stand zu bringen.

«So lange ich lebe, werden wir beim SCB nicht nur Sitzplätze anbieten.»

Bleibt die Stehrampe, wie sie ist, oder setzt man wie bei anderen Klubs auf Sitzplätze?
Wir werden nie weitgehend Sitzplätze haben, weil wir über ein grosses Stehplatzpublikum verfügen. Es wird Adaptionen geben, aber die Stehrampe werden wir weiterführen.

Als Sie anfingen, hatte der Sport noch stärker etwas Archaisches, etwas Wildes, das Management war teilweise auch archaisch. Heute gibt es fast nur noch Sitzplätze, das Publikum ist gesitteter. Sind 10'000 Stehplätze da noch ein Modell?
Wie gesagt: Diese Frage stellen wir uns. Klar ist, dass wir nach wie vor eine Stehplatzkultur haben, die uns Zuschauer garantiert. Ob es noch 10'000 sein werden, wissen wir nicht. Alpo Suhonen sagte mir mal: «Hör auf keinen Fall mit den Stehplätzen auf, die NHL hat mit der Umstellung eine Generation verloren.» So lange ich lebe, werden wir nicht nur Sitzplätze anbieten.

Für den SCB und seine Kultur ist das eine einschneidende Diskussion. Ist eine Stehplatzrampe für 5000 Zuschauer noch eine Stehplatzrampe?
Das müssen wir alles herausfinden. Aber wenn wir in diesem Stadion bleiben sollten, ist es viel wichtiger, dass die Klimasanierung stattfindet, damit man die Spiele nicht frierend verfolgen muss. Die Steilheit der Stehrampe erreicht man in einem Neubau nie mehr, deshalb hat auch Fribourg entsprechend umgebaut.

Wie hat sich seit Ihren Anfängen die anteilsmässige Verteilung zwischen Sponsoring, Werbung und Tickets verschoben?
Umsatztechnisch ist die Gastronomie mit einem riesigen Anteil dazugekommen. Im Eishockey alleine ist es so, dass sich das Sponsoring mindestens verdoppelt hat.

In der Geschäftswelt gibt es immer mehr Compliance-Regeln. Ist dies ein Problem für Sportklubs, die Logen vermieten, in denen Sponsoren ihre Partner einladen können?
Das ist einer der Gründe, weshalb wir einerseits Plätze und andererseits Verpflegung verkaufen und das nicht mischen. Wenn man als Firma Partner einlädt, bei denen das nur bis zu einer Summe von 150 Franken möglich ist, bietet man halt Bratwurst und Brot statt eines Menüs an. Das ist sehr abhängig von den Firmen. Man diskutiert diese Problematik seit zehn Jahren, aber es funktioniert grosso modo immer noch.

«Ich bräuchte zwei bis drei Stunden, um all meine Fehler beim SCB aufzuzählen.»

Wenn ein Unternehmen früher seinen Namen im Publikum verankern wollte, wurde man beispielsweise Hauptsponsor des SCB und trug sein Logo raus. Können Sport-Unternehmen in Zeiten der sozialen Medien noch Träger von Werbebotschaften sein?
Man muss breiter werden, dies auf der einen Seite zur Schau tragen und andererseits mit den sozialen Medien spielen. Zudem sagen wir ja nicht: Du bist Hauptsponsor und das sind unsere Leistungen. Sondern man kommt mit einem definierten Betrag und kauft bei uns wie in einem Geschäft aus den Regalen Leistungen mit einem definierten Wert ein, beispielsweise Werbung auf der Brust, der Hose, der Bande. Wir sind so gesehen ein Einkaufszentrum.

Wie lange bräuchten Sie, um alle Fehler während Ihrer SCB-Zeit aufzuzählen?
Zwei bis drei Stunden.

Wir hätten jetzt eigentlich Zeit … Spass beiseite: Wenn Sie zurückschauen, was würden Sie anders machen?
Ganz viel. Aber das sind alles Dinge, die ich nicht vor Publikum aufzählen kann, weil die Themen teilweise andere Menschen beinhalten. Und bei solchen Entscheidungen tritt man nicht nach.

Hatten Sie in diesen Jahren die Tendenz, schwächere Leute zu nehmen, welche Sie nicht so herausforderten, was dann zu den erwähnten Entscheidungen führte?
Nein, ich habe immer starke Leute gesucht, die eigene Wege gehen und eigene Geschichten schreiben wollen. Das ist nicht immer gelungen. Manchmal war ich vielleicht auch experimentierfreudig oder es gab Geld-Entscheide, weil nur noch ein gewisser Betrag vorhanden und ein Entscheid nötig war. Fehlentscheide lassen sich nicht verhindern.

Was waren in Ihren Augen die entscheidenden Punkte, dass die Beziehung Lüthi/SCB so erfolgreich wurde?
Wichtig war, dass wir bei den Zuschauern auf die richtige Karte gesetzt haben, beispielsweise betreffend Sitz- und Stehplatz. Oder indem wir Amerikanismen einführten. Wir waren der erste Klub mit Cheerleader, die Leute fanden es wunderbar. Verschiedene Geschichten führten Schritt für Schritt zu einem wirtschaftlichen Wachstum. Da hatten wir einerseits Glück, andererseits positionierten wir den Klub, waren laut, haben gesagt, was wir denken, was wir wollen, fielen teilweise auch auf die Schnauze, arbeiteten mit den Fans. Ich vergesse nie mehr, wie wir die Qualifikation klar gewannen, im Viertelfinal in Zug ausschieden und die Fan-Horde den Car blockierte. Am Ende habe ich dem ganzen Staff das vorhandene Geld abgenommen, den Fans gegeben und ihnen gesagt, sie sollen etwas trinken gehen. So zottelten sie ab. Ich habe mich immer als Botschafter der Fans verstanden, was zu irrwitzigen Situationen führte. Dass sie mehr mitreden konnten, als richtig war. Doch es hat geholfen, wir haben sie ernst genommen. Ich konnte in Fribourg zwischen 600 Fans und der Polizei hinstehen und den Fans sagen, dass sie gehen sollen – was auch passierte. Ich habe sie nie angelogen, höchstens wenn ich ihnen sagte, dass wir viel die stärkere Mannschaft haben, als wir eigentlich hatten.

Sind Sie mehr getrieben worden oder haben Sie von sich aus gesagt: Jetzt gehen wir neue Wege?
Ich hatte Ideen, war ich selbst und hatte Freude am Thema. Am Anfang wusste ich nicht, wie eine Hockey-Mannschaft funktioniert, doch mit den Jahren lernt man. Ich vergesse nie mehr, wie wir 2012 mit den NHL-Spielern gegen Rappi 0:3 verloren, weil wir nicht als Team agierten. Ich war sauer, mein einziger Gedanke war: Wie bringen ich ihnen den Teamgedanken bei? Nach der Rückkehr schickte ich die Spieler in der Nacht in Bern aufs Eis. Sie mussten Runden laufen, die Jungs gingen voraus, die Goalies in Ausrüstung hinterher. Ich sprach über Teams, aber erst nach etwa zehn Runden begriffen sie es und nahmen die Goalies mit. Da schickte ich sie zum Duschen. Am Ende wurden wir Meister, auch als Streit, Josi und Tavares wieder in der NHL waren. Es war ein eingeschweisstes Team. Bei unseren sechs Titeln, die ich miterlebte, hatten wir wohl nie die besten Einzelspieler, aber wir hatten immer wieder ein geiles Team.

«Es hätte wohl einen mittleren Volksaufstand gegeben, wenn wir zu Red Bull Bern geworden wären.»

Auch in der Klubführung hatten Sie immer einen verschworenen Kern, das Selbstverständnis des SCB wurde kaum erschüttert.
Ja, erst die Pandemie hat uns so richtig erwischt.

Welche Lehren wurden aus der Pandemie gezogen?
Wir wissen es nicht. Die Lehre wäre wohl, einen Mäzen zu haben.

Weshalb haben Sie keinen?
Red Bull wollte uns mal kaufen. Doch am Ende hiess es: Die Marke SCB ist viel zu stark. Es hätte wohl einen mittleren Volksaufstand gegeben, wenn wir zu Red Bull Bern geworden wären.

Es gibt andere Mäzene wie Walter Frey, der sich nicht aus werbetechnischen Gründen engagiert.
Wir haben das bis jetzt nicht gebraucht und nicht gesucht. Aber vielleicht ist es das neue Modell.

Walter Frey, Mäzen der ZSC Lions.
Walter Frey, Mäzen der ZSC Lions.Bild: sda

Als Präsident könnten Sie sich darum kümmern.
Das sind Dinge, die in meinem Kopf herumgeistern. Raeto Raffainer kann den operativen Bereich führen und ich kümmere mich mit dem Verwaltungsrat um die Strategie.

Können Sie sich an Ihren ersten Arbeitstag erinnern, als Sie vor 24 Jahren ohne grosses Eishockey-Wissen beim SCB anfingen?
Mir hat es nie an Selbstvertrauen gefehlt (lacht). Ich war überzeugt von dem, was ich mache, beging auch einige Fehler. Doch ich schaue eigentlich nie zurück. Mir ist immer der nächste Tag wichtig.

War die Unerfahrenheit vielleicht auch gut?
Definitiv. An der ersten Ligaversammlung machte ich wohl grosse Augen und hatte einen offenen Mund, als ich zuhörte, wie Beat Kaufmann, Simon Schenk und Roland von Mentlen einander Shit gaben. Ich hielt ein Jahr lang den Mund, aber irgendwann sagte Präsident Fredy Egli etwas, ich stand auf und erklärte, dass dies Blödsinn sei. Fredy Egli kam zu mir und schrie mich an. Ich sah ihn an – und schrie noch etwas lauter zurück. Danach gingen wir ein Bier trinken und die Sache war erledigt.

Geht es heute an den Ligaversammlungen gesitteter zu und her?
Viel!

Aber perfider?
Ja, aber die Zusammenarbeit wurde viel besser.

Lügt man einander nicht mehr so an?
Doch, bei sportlichen Themen manchmal immer noch brandschwarz.

Wieso?
Das weiss ich doch nicht.

Haben Sie auch gelogen?
Wenn mich jemand fragte, ob wir an einem Spieler dran waren, habe ich das verneint, wenn sein Klub auch Interesse hatte. Der Unterschied ist, dass sich die Sportchefs heute untereinander viel mehr austauschen. Man spricht wohl nicht über die Höhe das Angebots, aber bestätigt, wenn man mit einem Spieler verhandelt. Früher kamen die Agenten und jeder Spieler hatte ein Angebot von Zürich, Bern, Lugano oder Davos…

Der Sport bräuchte viel mehr Leute wie Sie, die von aussen kommen und nicht Spieler waren und schon befangen sind.
Ich sage immer: Es kommt nicht darauf an, ob man gespielt hat oder nicht, sondern ob man das Business machen will oder nicht. Der beste Fussballmanager, den die Schweiz je gehabt hat, ist Bernhard Heusler. Auch er hat meines Wissens nie gespielt. Der Wille ist entscheidend, die Bereitschaft, kein Nein zu akzeptieren und nach vorne gehen zu wollen. Auch mal etwas zu machen, von dem man weiss, dass es in die Hosen gehen kann.

Als VR-Präsident werden Sie wohl weniger arbeiten als bisher.
Die Anzahl Stunden ist mir egal. Mir geht es mehr darum, dass ich gewisse Verantwortungsabläufe nicht mehr will. Als operativer Chef fühlte ich mich verpflichtet, an den Heim- und Auswärtsspielen dabei zu sein. Als Präsident besuche ich sicher die Heimspiele, auswärts bin ich dabei, wenn ich Lust habe. Es gibt Dinge, die ich nun nicht mehr muss.

Das tönt nach mehr Freizeit.
Es ist nicht unbedingt Freizeit, aber es gibt Dinge, die ich vielleicht tun möchte. Ich könnte mir vorstellen, ein oder zwei VR-Mandate anzunehmen, auf der anderen Seite möchte ich zwischendurch Velofahren und Golf spielen.

Welche Mandate würden Sie interessieren?
Die Branche spielt keine Rolle, aber es muss interessant sein. Ich möchte den Horizont erweitern, etwas dazulernen, ich suche eine spannende Herausforderung.

Aus dem Eishockey-Magazin «Slapshot». Mitarbeit: Claudio Moggi, Andy Maschek

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28 Kommentare
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Die beliebtesten Kommentare
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Gulash Ka None
22.06.2022 20:07registriert März 2017
Es gibt sicher genug Gründe M.Lüthi nicht zu mögen.
Aber der Typ ist "fadegrad"
Kein Gelaber, kein Schickimicki und kein Selbstbeweihräucherung.
Ich mag ihn auch nicht, aber habe tonnenweise Respekt übrig für ihn.
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Amarillo
22.06.2022 19:26registriert Mai 2020
Hätte Lüthi keinen Erfolg gehabt, gäbe es keine Neider. Der Name "Chole Marc" hat M. Lüthi verdient, weil er eben stets daran denken musste, dass auch "Kohle" reinkommen muss, bevor man diese wieder ausgeben kann. Deshalb hatte der SCB unter seiner Führung viel Erfolg. Andernorts gibt man mindestens so viel oder noch mehr aus, und erreicht dennoch nicht annähernd so viel bzw. gar nichts zählbares. Aus den Kommentaren zu zauggschen SCB-Artikeln muss man schliessen, dass der Erfolg der "Anderen" an gewissen Fan-Seelen offenbar ziemlich nagt. Aber besser Kommentarspalte als Psychiater.
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Maple
22.06.2022 19:54registriert September 2018
Zusammen mit Bernhard Häusler der beste Geschäftsführer eine Sportklubs in der Geschichte der Schweiz. Danke Marc!!! 👏👏👏
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