Pourquoi les négociations entre les Etats-Unis et l'Iran ont échoué
Les négociations entre les Etats-Unis et l'Iran piétinent, au point que Donald Trump a annulé l'envoi d'une délégation au Pakistan, alors que l'Iran pose des pré-conditions préalables à toute reprise des discussions. Dans ce contexte incertain, il n'est pas inutile de revenir à la première rencontre entre Washington et Téhéran, tenue les 11 et 12 avril 2026 au Pakistan, et de comprendre pourquoi elle a échoué.
Pour expliquer l'échec de cette première session de négociations, le vice-président américain JD Vance, qui y avait pris part en personne, a affirmé que les Etats-Unis avaient proposé à l'Iran «leur meilleure et dernière offre» concernant la question du nucléaire. Cette offre ayant été rejetée, il avait mis fin aux pourparlers et, avec l'ensemble de la délégation américaine, brusquement quitté la capitale pakistanaise après à peine un jour de négociations.
Cette déclaration sur la «meilleure et dernière offre» illustre une méconnaissance profonde de la dynamique et de la psychologie des négociations. Elle en serait risible, si les enjeux n'en étaient pas aussi importants pour la paix dans le monde et l'économie mondiale.
Faire une offre tôt est contre-productif
Mettre une offre sur la table dès le début des négociations est contre-productif pour régler un conflit. La recherche empirique sur les négociations montre en effet que le timing des offres est crucial: faire une offre trop tôt réduit l'échange d'informations entre les négociateurs et accentue la dimension compétitive de la négociation.
Il en résulte souvent une guerre de positions: les négociateurs se crispent et ne cherchent plus qu'à défendre leur position plutôt qu'à comprendre les motivations de la partie adverse. Au contraire, faire une offre tard dans la négociation permet à chacun de comprendre les intérêts, les besoins et les craintes (parfois inexprimées ouvertement) des parties en présence.
Lorsque l'offre est faite tardivement, les négociateurs ont plus le loisir d'échanger des informations et d'explorer des solutions créatives avant de rentrer dans le marchandage compétitif. Or l'efficacité en négociation repose de manière cruciale sur la capacité à rechercher des informations sur la partie adverse et de lui poser des questions, plutôt que de simplement énoncer des demandes.
Même lorsque les deux parties sont disposées à faire des compromis, l'exploration des intérêts sous-jacents, la discussion des questions épineuses, la révélation des informations sensibles et l'élaboration de solutions mutuellement acceptables prennent du temps. De fait, la recherche a montré que discuter de plusieurs offres simultanées est plus efficace que proposer une offre unilatérale.
Les concessions, un enjeu symbolique
Contrairement à ce qu'a prétendu JD Vance, la première offre est rarement la meilleure si l'on souhaite réellement parvenir à un accord et résoudre un conflit. Les négociateurs sont en effet souvent influencés par des biais cognitifs dans la manière dont ils perçoivent la partie adverse, ce qui les conduit à commettre de nombreuses erreurs lorsqu'ils interprètent les informations dont ils disposent à son sujet ou tentent de comprendre ses intérêts et ses préférences.
C'est d'autant plus le cas lorsque le conflit ne met pas seulement en jeu des intérêts pragmatiques, mais aussi des valeurs sacralisées. Dans ce cas, offrir des concessions symboliques (la reconnaissance de certaines prétentions de l'autre partie) est efficace pour amener l'autre à concéder quelque chose en retour.
Dans ce cas précis, la présidence Trump semble par exemple nettement sous-estimer l'enjeu de fierté nationale et de reconnaissance symbolique que revêt pour l'Iran la question de l'enrichissement de l'uranium.
Tout est question de timing
En outre, mettre une offre sur la table au début de la négociation signifie faire une offre à un moment où l'autre partie n'est pas encore prête à faire des concessions. En effet, pour deux raisons, les gens sont plus enclins à faire des concessions à la fin qu'au début des négociations.
Au départ, la confiance est absente. Elle met du temps à se construire et, dans les premières phrases, chaque partie tend à interpréter les comportements de l'autre avec méfiance. Ainsi, il n'est pas rare que les gens rejettent une offre qui vient de l'autre partie simplement parce qu'elle provient de la partie adverse: ils l'évaluent alors en fonction de son origine plutôt que de ses mérites intrinsèques.
Ce phénomène, caractéristique des négociations et nommé la «réaction de dévaluation»: nous jugeons que l'offre de l'autre partie doit être déterminée par ses intérêts, et nous percevons nos intérêts comme étant forcément antagonistes (perception de jeu à somme nulle).
Rentabiliser le temps investi
D'autre part, le coût psychologique d'une sortie de la négociation évolue avec le temps. Au début, se retirer et aboutir à une impasse est relativement peu coûteux: l'investissement en temps et en effort reste limité. En revanche, en fin de négociation, une rupture devient bien plus difficile à accepter. C'est une application d'un biais bien connu, l'escalade de l'engagement (ou escalation of commitment): plus on investit du temps dans une action, plus on a envie qu'elle réussisse. Et inversement.
De fait, les tactiques qui visent à faire céder l'autre sont plus efficaces à la fin qu'au début des négociations. Exprimer une menace ou se mettre en colère est plus efficace tard que tôt, car au début de la négociation, ces tactiques véhiculent une intention expressément négative, tandis qu'à la fin elles sont perçues comme étant plus acceptables, puisqu'à ce moment, la relation humaine est déjà construite.
Ces résultats de recherches empiriques corroborent les théories qui font de la négociation un jeu à plusieurs phases: discussions ouvertes d'abord, marchandage à la fin. Commencer par des tactiques agressives ruine les chances de trouver des solutions coopératives. La capacité à rester cognitivement ouvert tout le long de l'interaction et à ne pas acter les choses trop tôt est déterminante. C'est pour cela que la patience est une qualité clé dans les négociations.
Analyser les signes d'amateurisme
Ces recherches empiriques sont, faut-il le préciser, publiées très majoritairement dans les revues académiques américaines de sciences comportementales. Elles sont bien connues aux Etats-Unis.
La proclamation de JD Vance sur la «meilleure et dernière offre» avancée d'entrée de jeu par Washington a donc dénoté un amateurisme certain. Et cela d'autant plus que les négociations entre les Etats-Unis et l'Iran sont d'une grande complexité et englobent de multiples variables: réouverture du détroit d'Ormuz, contrôle du programme nucléaire, armements balistiques, accès au nucléaire civil, levée des sanctions, garanties que la guerre ne reprenne pas, etc.
Vouloir parvenir à un accord sur des sujets aussi difficiles en aussi peu de temps révèle une inexpérience ahurissante des négociations. Les négociations qui ont abouti à l'accord sur le nucléaire iranien sous la présidence de Barack Obama avaient pris 20 mois; celles du vice-président JD Vance ont pris 21 heures.
Les experts, comme Federica Mogherini qui fut en charge des négociations avec l'Iran pour la partie européenne, pointent d'ailleurs la méconnaissance ou l'incompréhension des aspects techniques de la négociation de la part de l'équipe américaine.
Un précédent historique
L'échec des négociations entre Américains et Iraniens lors de leur première rencontre au Pakistan n'a donc rien eu de surprenant. Il est complètement en ligne avec les recherches empiriques sur la psychologie des négociations.
Cette même erreur explique en outre l'échec des négociations de Camp David entre Israéliens et Palestiniens en 2000. Comme le rapporte Robert Malley, alors conseiller de Bill Clinton pour le Moyen-Orient, une offre avait été mise sur la table beaucoup trop tôt, à un moment où «ni les Israéliens ni les Palestiniens ne s'étaient préparés à complètement comprendre les peurs et les besoins de l'autre partie».
Négocier, ce n'est pas imposer des conditions unilatérales à la partie adverse. Ce n'est pas non plus faire en sorte que l'autre accepte une reddition sans condition. Cette démarche peut fonctionner dans des négociations qui concernent une seule variable compétitive (le prix), ou lorsque l'on est en position de force, comme lorsqu'on est un riche propriétaire immobilier à New York. Mais elle s'avère inefficace dans des négociations qui concernent plusieurs variables et nécessitent un cheminement à tâtons vers des solutions mutuellement acceptables, ou lorsque le rapport de forces est incertain.
Pour paraphraser une phrase d'un autre président américain, Dwight Eisenhower : la négociation est «l'art de faire faire à quelqu'un quelque chose que vous voulez voir fait, parce qu'il a envie de le faire». À tous points de vue, ce qui s'est passé entre Américains et Iraniens lors de leur première rencontre au Pakistan ne ressemble pas à de la négociation. (btr)
Cet article a été publié initialement sur The Conversation. Watson a changé le titre et les sous-titres. Cliquez ici pour lire l'article original