Le patron de Selecta explique pourquoi il y aura moins de choix à l'avenir
En poussant la porte de ce discret bâtiment industriel au bord du lac de Zoug, on ne s’attend pas à retrouver la plus grande entreprise européenne de distributeurs automatiques: 6000 employés sur 16 pays. Et pour cause, ni sur la sonnette, ni sur la façade, ne figure le nom de Selecta.
Le nouveau directeur général, Venkie Shantaram, 53 ans, en fonction depuis octobre dernier, a installé le siège de l’entreprise dans un espace de coworking. Dans une salle de réunion, il explique comment il compte remettre sur pied une entreprise qui a récemment cumulé les difficultés.
Qu’achetez-vous, pour vous-même, dans les distributeurs Selecta?
Venkie Shantaram: Le plus souvent de l’eau. Et parfois, quand je suis en déplacement, je m’offre quelque chose de sucré dans l’après-midi.
Et vos clients?
Chez eux aussi, l’eau arrive en tête. C’est le cas dans les 16 pays où nous sommes présents. Ensuite, cela varie. En Belgique, par exemple, Coca-Cola est très demandé, en France et en Suisse, c’est Kinder Bueno.
Combien de personnes paient encore avec des pièces?
En Suisse, étonnamment beaucoup, tout comme en Italie, en Espagne, en Allemagne et en France. Dans ces pays, une majorité paie encore en liquide.
Et cela va continuer?
En Scandinavie, nos distributeurs de snacks et de café fonctionnent déjà entièrement sans cash, et largement aussi au Royaume-Uni. D’ici trois ans, nous voulons rendre tous nos distributeurs entièrement sans espèces, y compris en Suisse.
Un Red Bull coûte 3.50 francs chez Selecta, alors que dans des enseignes comme Migrolino, Avec ou Coop Pronto, il est souvent vendu à moins de la moitié de ce prix. Pourquoi acheter chez Selecta?
Vous avez raison. Dans ce cas précis, même moi, je n’irais pas chez Selecta. C’est pour cela que nous revoyons notre politique de prix, produit par produit.
Avec de tels tarifs, on ne vend pas, surtout quand un shop de proximité se trouve juste à côté. La nuit, lorsqu’il est fermé, des prix plus élevés peuvent davantage se justifier.
Cela signifie que vous envisagez des prix dynamiques selon l’heure de la journée?
Absolument. Beaucoup de nos distributeurs sont déjà équipés de systèmes de télémétrie. Jusqu’ici, nous les utilisions toutefois dans un seul sens; nous recevions des données sur les ventes, mais les prix restaient fixes. Nous voulons changer cela.
Mais pourquoi ne pas proposer deux tarifs par jour? Un pendant les heures d’ouverture des magasins, et un autre pour le reste du temps?
Cela veut dire qu’à l’avenir, une canette de cola coûtera 1 franc 50 à certaines heures et 5 francs à d’autres?
Non, pas à ce point. En journée, par rapport aux supermarchés, nos produits ne devraient pas être plus chers de plus de 10%. Et, sur cette base, on pourrait ensuite appliquer un supplément d’environ 10% selon le moment de la journée.
En Suisse, vous exploitez environ 3000 distributeurs de snacks, dont une grande partie dans les gares CFF. Etes-vous satisfait de ce partenariat?
Oui, tout à fait. Nous sommes très fiers de notre collaboration de longue date avec les CFF. Quand je suis en Suisse, je me déplace toujours en train et je me réjouis à chaque fois de voir nos distributeurs dans les gares.
Le groupe de kiosques Valora et, plus récemment, Migros souhaitent eux aussi développer des réseaux de distributeurs automatiques. Cela vous inquiète?
Non, la concurrence est une bonne chose. Mais je me concentre surtout sur la remise en forme de Selecta. Nous devons maîtriser nos coûts et proposer la bonne offre pour rester le premier choix.
Et à quoi ressemble la «bonne» offre?
Nous y travaillons. Ce que je peux dire, c’est que 19% de nos produits génèrent 80% de notre marge brute. Cela signifie que beaucoup d’articles rapportent trop peu. Aujourd’hui, notre assortiment est trop dispersé. Ce n’est qu’en le recentrant davantage que nous pourrons réfléchir à de nouvelles offres.
Vous pensez à quoi, par exemple?
A des articles d’hygiène, comme des serviettes hygiéniques. Nous vendons déjà depuis longtemps des préservatifs, tout comme des tests de grossesse. Nous examinerons aussi la possibilité de proposer à l’avenir des produits du tabac ou des alternatives sans fumée, avec la vérification d’âge exigée par la loi.
Vos prédécesseurs, l’ex-CEO Christian Schmitz et l’ancien président du conseil d’administration Joe Plumeri, ont fortement misé sur des coins repas pour les entreprises qui n’ont pas les moyens d’une cantine.
Oui, avec beaucoup de plats frais. Mais la restauration fraîche n’est pas notre cœur de métier. Cette stratégie nous coûte encore très cher aujourd’hui. L’approvisionnement de ces «réfrigérateurs intelligents», équipés de capteurs, génère du gaspillage alimentaire et des coûts de maintenance élevés. Ils sont complexes et sujets aux pannes.
En Suisse, vous avez un partenariat avec Coop pour ces frigos de bureau. Cela va-t-il continuer?
Nous maintiendrons certains mandats d’entreprises isolés et rentables, mais, globalement, ce segment va perdre de l’importance pour nous. Coop reste toutefois un partenaire que nous apprécions.
Il y avait aussi, avec Coop, le projet d’installer des points de vente rebaptisés «Coop to go» dans des espaces semi-publics, comme les universités, les hautes écoles ou les hôpitaux. Et vous avez lancé des frigos intelligents dans des aéroports.
Comme je l’ai dit, ces projets autour des repas frais vont perdre en importance. Nous examinerons néanmoins chaque cas individuellement.
Cela ressemble à des vœux pieux.
Nous avons simplement voulu faire trop de choses en même temps. Avec le recul, il faut reconnaître qu’il y a manque de focus et d’exécution.
Il y a énormément de travail devant nous. Heureusement, nous avons une excellente équipe, mobilisée pour un redressement rapide.
Il y a un an, Selecta était au bord du gouffre. Sa dette atteignait 1,1 milliard d’euros. L’entreprise n’existe encore que grâce à une restructuration de sa dette. De nombreux investisseurs, dont le fonds américain KKR, ont perdu beaucoup d’argent. Où en êtes-vous aujourd’hui?
Nos nouveaux investisseurs sont des acteurs institutionnels de long terme, ainsi que des détenteurs d’obligations.
Qui sont-ils?
Il s'agit d'un large consortium international de sociétés d’investissement, qui sont aussi nos créanciers. Autrement dit, ils attendent des intérêts grâce à des profits et des flux de trésorerie plus élevés. J’échange avec eux chaque semaine et ils soutiennent notre vision.
Plus facile à dire qu’à faire…
C’est vrai. Pour moi, les données sont essentielles. C’est pourquoi nous lançons un projet visant à analyser les ventes de nos 309 000 automates en Europe.
Ce n’est qu’ensuite que nous pourrons décider, par exemple, d’ajouter davantage de Kinder Bueno ou une variante de chips à un autre arôme.
Quand Selecta devra-t-elle renouer avec les chiffres noirs?
Nos investisseurs et nos créanciers savent que cela prendra du temps. Il n’y a pas de date butoir.
Dans la première, nous améliorerons l’efficacité et la rentabilité, nous réduirons le nombre de fournisseurs et améliorerons le service à la clientèle. Cela prendra jusqu’à 18 mois. La deuxième phase visera à renforcer la fidélité des clients, à conclure de nouveaux contrats et à améliorer notre informatique, notamment la télémétrie des automates.
Et la troisième phase?
Nous devrons préparer la sortie de nos investisseurs. Ils voudront revendre Selecta avec un bénéfice. Mais, encore une fois, cela se fera pas à pas.
Des acquisitions sont-elles possibles lors de la deuxième phase?
En Allemagne, plusieurs fournisseurs de café détenus par des familles cherchent de nouveaux propriétaires. Comme nous, ils approvisionnent des machines à café en grains et en lait dans les commerces. Cela pourrait être intéressant pour nous, d’autant que le café représente 42% de notre chiffre d’affaires.
A quel point est-il important pour vous que les entreprises offrent le café gratuitement à leur personnel?
C’est très important. Lorsque le café est gratuit pour les employés, la consommation augmente d’une fois et demie à deux fois. Et les entreprises clientes y gagnent aussi. Un bon café gratuit peut accroître la satisfaction des collaborateurs.
Vous exploitez aussi de nombreux corners café dans des shops d’autoroute, notamment sous la marque Starbucks. Est-ce que la marque américaine attire toujours?
Là aussi, nous allons tout réévaluer. Chaque partenaire doit nous apporter une valeur ajoutée claire. Car nous disposons de notre propre torréfaction, Pelican Rouge, qui peut nous fournir des grains aux meilleurs prix. Si nos partenaires s’alignent sur ces conditions, nous continuerons volontiers à travailler avec eux. Et nous collaborerons aussi avec d’autres marques.
Pouvez-vous imaginer d'entrer sur de nouveaux marchés ces prochaines années?
Je trouve le marché polonais très intéressant, c’est l’un des plus dynamiques d’Europe. Il est très fragmenté. Dans certains distributeurs, on trouve, par exemple, des lentilles de contact. Mais nous n’aurons les moyens pour un développement de la sorte que si nous réussissons la phase 1.
Depuis sa création en 1957, Selecta était une entreprise suisse. La semaine dernière, vous avez annoncé le transfert du siège à Londres. Pourquoi?
Le vivier de talents y est plus vaste. Et puis j’y vis, tout comme plusieurs membres de la nouvelle équipe de direction. Nous allons nous installer dans un espace de coworking, comme nous l’avons fait à l’automne à Cham, dans le canton de Zoug.
Aujourd’hui, le coût représente environ un cinquième de ce montant. La Suisse reste toutefois notre principal marché, et des fonctions clés, comme la comptabilité ou le service juridique, demeurent à Cham. Cela concerne une trentaine d’employés.
Symboliquement, c’est tout de même un grand pas.
C’est vrai, et nous en sommes conscients. Mais, de facto, Selecta est déjà largement pilotée depuis ses marchés locaux, par exemple le marché suisse depuis Kirchberg, dans le canton de Berne.
C’est pourquoi je rends souvent visite à l’équipe, afin que les autres pays puissent s’inspirer de ce qui s’y fait.
En 2024, Selecta a réalisé un chiffre d’affaires d’environ 1,4 milliard d’euros. Et en 2025?
Environ 1,1 milliard d’euros.
Celle-ci va nettement s'améliorer en 2026. Il est tout à fait possible que le chiffre d’affaires reparte ensuite à la hausse grâce à une meilleure sélection de produits et à des ajustements de prix.
En 2020, Selecta comptait 10 000 employés. Aujourd’hui, ils sont 6000. Récemment, vous avez annoncé la suppression de 80 postes en Suisse. D’autres coupes sont-elles prévues?
Oui. Je suis convaincu qu’il reste des inefficacités à corriger. Selon les sites, deux collaborateurs de terrain suffisent parfois, là où il en fallait quatre jusqu’ici pour remplir et entretenir les automates.
A combien d’emplois s’attendez-vous d’ici la fin de l’année?
A 5500, voire 5000.
Votre prédécesseur, Christian Schmitz, avait instauré une culture d’entreprise quasi sectaire, où les employés devaient réciter à voix haute des slogans internes. Quel est votre style?
Nous sommes une entreprise, pas une secte.
En réunion, j’ai bien sûr des idées en tête, mais je veux toujours entendre les avis des personnes présentes et les associer aux décisions. C’est pour cela que j’ai récemment invité plusieurs membres de l’équipe à une retraite en Espagne, afin que nous allions tous dans la même direction. L’enthousiasme pour l’avenir de l’entreprise était palpable.
Ces derniers temps, plusieurs cadres dirigeants ont quitté Selecta. Tout le monde vous accompagne-t-il vraiment à bord de votre mission?
Certains départs étaient volontaires, nous en avons décidé d’autres. Et je pourrai bientôt annoncer de nouvelles arrivées à ces postes vacants.
Selecta existera-t-elle encore dans cinq ans?
Absolument. A 100%.
Traduit de l'allemand par Joel Espi