«100-Franken-Tickets künftig nicht realistisch»: Swiss-CEO über Preise, Umwelt und Trump
Vergangene Woche hob der Airbus A350 der Swiss ab Zürich erstmals für einen regulären Langstreckenflug nach Boston ab. Mit dem neuen Flugzeugtyp, von dem die Airline 10 Stück bestellt hat, geht auch die Lancierung eines moderneren Kabinenkonzepts einher. Damit will Swiss-Chef Jens Fehlinger (44) nicht zuletzt die gut betuchten Vielflieger überzeugen. CH Media war auf Einladung an Bord und konnte mit Fehlinger sprechen.
Wann sassen Sie zuletzt mehrere Stunden in der Economy Class?
Jens Fehlinger: Im Sommer mit meiner Familie. Auf der Langstrecke dürfte es in der Tat schon etwas länger her sein, etwa zwei Jahre.
Dann wissen Sie also, wie eng es dort ist. Sie lancieren nun ein neues Kabinenkonzept, aber in der Economy Class gibt es keine Revolution für die Mehrheit Ihrer Passagiere.
Ganz im Gegenteil! Wir haben stark auch in die Economy Class investiert. Es gibt auffällige Neuerungen: Die grösseren Bildschirme, die Sitze sind bequemer geworden und die Kniefreiheit ist grösser. Da setzen wir neue Massstäbe.
Die ganz grossen Investitionen stecken in den vorderen Reihen. Wie viel wichtiger sind die First und Business Class für die Swiss?
Für uns sind alle Klassen wichtig. Aber in der Tat verspüren wir eine verstärkte Nachfrage nach Individualität und Privatsphäre. Auf dieses Bedürfnis unserer Gäste haben wir in der First und Business reagiert und deswegen ist auch die Premium Economy viel grösser geworden.
Andere Airlines haben sogar Duschen oder eine Bar an Bord. War das nie ein Thema?
Nein, das wünscht sich die Mehrheit unserer Gäste nicht. Das sind Nischenprodukte.
Die neuen Sitze in der First und Business Class, die es auf dem ersten A350 gibt und künftig auf der ganzen Langstreckenflotte, haben ein Heiz- und Kühlsystem, XL-Bildschirme und vieles mehr. Braucht es all das wirklich?
Wir haben das neue Kabinenkonzept intensiv gemeinsam mit unseren Kundinnen und Kunden entwickelt und darauf gehört, was ihnen wichtig ist. Dazu gehört unter anderem auch die Sitzheizung und mehr Wände, welche die Privatsphäre sicherstellen. Und die Feedbacks geben uns bisher recht.
Diese schweren Sitze, die über 200 Kilos schwer sind und den Kerosinverbrauch und Emissionsausstoss anheizen, helfen Ihren Nachhaltigkeitsbemühungen nicht ...
Wir versuchen, in allen Klassen möglichst leicht zu bauen. Es gibt Sitze, die leichter sind als vorher, sowie die First Class, die schwerer wurde. Insgesamt hält sich das die Waage, denn auch die Bauweise der Flugzeuge hat grosse Schritte vorwärts gemacht. Unter dem Strich verbraucht der A350 dank seiner Aerodynamik, den leichteren Baubestandteilen und den neuen Triebwerken 25 Prozent weniger Treibstoff als Vorgängermodelle. Am Schluss muss man abwägen zwischen Nachhaltigkeit, Komfort und fairen Preisen.
Auch als Airline-Chef hat man ein ökologisches Gewissen. Wie schwer fällt diese Abwägung?
Nachhaltigkeit ist nach wie vor tief in unserer Strategie verankert. Wir wollen bis 2050 CO₂-neutral fliegen. Deshalb investieren wir in Partnerschaften mit Schweizer Start-ups wie Synhelion oder Climeworks, um die Herstellung von nachhaltigem Treibstoff voranzutreiben, denn das ist neben modernen Flugzeugen einer der grossen Hebel, um Fliegen nachhaltiger zu machen.
Aber die Flugscham scheint Vergangenheit zu sein. Sie werben mit Barcelona-Roundtrips ab rund 100 Franken – günstiger als ein Zugbillet. Finden Sie das sinnvoll?
Unsere Ticketpreise orientieren sich an Angebot und Nachfrage. Aber es ist klar: Nachhaltiger Treibstoff ist aktuell deutlich teurer als herkömmlicher Treibstoff. Künftig müssen wir mehr davon tanken. Das ist mit den aktuellen Preisen langfristig nicht zu halten. Dafür müssen wir Lösungen finden und in Innovationen investieren. Dort liegt für uns die Lösung, nicht in Verboten oder zusätzlichen Auflagen. Auch andere Gebühren und Steuern belasten unsere Rechnung.
Heisst, Hin-und-Retour-Flüge für 100 Franken wird es nicht mehr geben?
So wie sich die Kosten an unseren Standorten entwickeln, halte ich 100-Franken-Tickets künftig nicht mehr für realistisch. Wir werden aber alles dafür tun, so faire Preise wie möglich anzubieten, Fliegen soll bezahlbar bleiben.
Sie waren im August Teil einer Delegation, die mit dem Bundesrat nach Washington reiste, um im Zoll-Streit mit den USA zu helfen. Wie lautet Ihre Bilanz?
Wir sind froh und erleichtert, dass es mit den USA auf eine Einigung herauslaufen könnte. Eine nationale Airline kann nur erfolgreich sein, wenn auch die nationale Wirtschaft erfolgreich ist und die Bevölkerung reisen möchte.
Ihr Angebot trägt zu einem kleineren Handelsbilanzdefizit bei: Künftig sollen die Flugzeug-Einkäufe der Lufthansa-Gruppe nicht über Malta, sondern über die Schweiz abgewickelt werden. Verteuert das die Rechnung der Lufthansa oder ist es ein Nullsummen-Spiel?
Diese Massnahme ist eine von verschiedenen Optionen. Fakt ist, dass die Lufthansa-Gruppe – und damit auch die Swiss – eine der grössten Importeure von US-Güter ist durch den Kauf verschiedener Boeing-Flugzeugen. Die Swiss alleine importiert jedes Jahr mehr als 150 Millionen an Ersatzteilen aus den USA. Unsere zwölf Boeing-777-Flugzeuge stellen unsere grösste Flotte dar …
… aber nun erhalten Sie zehn europäische Langstreckenflugzeuge aus Europa, von Airbus.
20 Prozent der Bestandteile dieser A350-Flugzeuge stammen aus den USA. Zudem haben wir eine starke Partnerschaft mit United Airlines. Das haben wir dargelegt. Und in drei, vier Jahren werden wir uns mit einer Nachfolgelösung für die Boeing-777- und der Airbus-A330-Flugzeuge auseinandersetzen.
Das Geschäftsjahr neigt sich dem Ende zu. Im Vorjahr erzielten Sie mit 684 Millionen Franken den zweitbesten Gewinn in der Swiss-Geschichte und mit 5,6 Milliarden Franken einen Rekordumsatz. Und 2025?
Es ist ein schwieriges Jahr. Wir sind mit den Ergebnissen hinter unseren Erwartungen zurückgeblieben. Der Wettbewerb hat sich verschärft, insbesondere in Europa. Und wie gesagt sind wir mit steigenden Kosten konfrontiert.
Heisst: Kein Rekordumsatz, kein Top-Gewinn.
Die Zahlen aus dem dritten Quartal deuten nicht darauf hin.
Donald Trump hilft Ihnen auch nicht. Er hat vielen Leuten die Lust auf USA-Ferien verdorben. Sie reagieren mit Schnäppchenpreisen: ab 450 Franken an die Ostküste, ab 550 Franken an die Westküste. Ist das USA-Geschäft noch profitabel?
Nordamerika bleibt das wichtigste Geschäft für uns, neben unseren Heimatmärkten natürlich. Und wir sehen nun eine Trendumkehr bei USA-Buchungen, nachdem sie im Sommer in der Economy in der Tat tiefer waren. Die Nachfrage steigt wieder an und deshalb halten wir unser US-Flugangebot stabil. Die Reiselust in Richtung USA nimmt wieder zu.
Wie erklären Sie sich diese Trendumkehr? Trump hat sich schliesslich nicht gewandelt.
Ich glaube nicht, dass man das nur auf eine Person reduzieren kann. Die Gründe sind vielschichtig. Einen Einfluss hatten Anfang Jahr sicher auch Berichte über erschwerte Einreisen in die USA, obwohl unsere Statistiken dies überhaupt nicht untermauern.
Es gab krasse Einzelfälle.
Die gab es früher schon. Statistisch haben wir keine Veränderung beobachtet, im Gegenteil. Und ja, die Handelsdebatte und andere politische Themen haben bestimmt nicht geholfen. Umso glücklicher sind wir, dass sich die Schweiz mit den USA einigen könnten.
Die Lufthansa hat ein grosses Sparprogramm angekündigt mit einem Abbau von 4000 Stellen. Die Swiss muss mitziehen. In der Branche sind Zweifel zu hören, dass die Swiss ihren «Swiss Finish» behalten kann …
Das kann ich nicht nachvollziehen, ich bin da sehr optimistisch. Bei den 4000 Stellen geht es um einen Abbau bis 2030 in der gemeinsamen Administration. Mehrheitlich in Deutschland, zu einem kleineren Teil möglicherweise in Zürich. Eine schlankere Administration hilft auch der Swiss und senkt Kosten. Deshalb begrüsse ich Massnahmen für eine bessere Effizienz. Die Swiss braucht eine starke Gruppe.
Aber Sie werden wichtige Kompetenzen an Frankfurt abgeben müssen, wie Flugsteuerung oder Informatik. Dann wird künftig in Kloten nur noch über Uniformen, Menüs und Schöggeli entschieden?
Nein. Diese Zusammenarbeit ist im Grunde nichts Neues. Wir erstellen schon heute gemeinsam auf Gruppenebene die Flugpläne, damit all unsere Passagiere das bestmögliche Umsteigenetz zur Verfügung haben. Und bei vielen Kostentreibern, wie Informatik, können wir bestimmt noch besser zusammenarbeiten. Die Swiss wird eine starke und eigenständige Marke bleiben.
Wobei die Swiss in den vergangenen Jahren stets die Cashcow der Lufthansa war. Die Verluste stammen von ihr und den anderen Airlines.
Unsere Gewinne waren auch möglich, weil wir von der Gruppe als Ganzes profitieren. Eine Airline in der Grösse der Swiss kann ohne den grösseren Verbund kaum bestehen. Und nochmals zur Swissness: Sie bleibt wichtig! Unsere Mitarbeitenden stehen dabei im Zentrum. Die Sitzbezüge stammen von der Berner Firma Lantal, wir schenken Rivella aus dem Aargau aus, unsere Menüs in der First und Business Class wurden von Schweizer Köchen kreiert und in Zürich hergestellt…
… die meisten Mahlzeiten, jene in der Economy Class, kommen tiefgefroren aus Deutschland.
Wir bekennen uns zur Swissness wo immer möglich. Und wir werden sie weiter stärken.
Stimmt es, dass sich Büroangestellte in Kloten für ihre Stelle neu bewerben müssen?
Wir haben eine erste Reorganisation lanciert und dabei gewisse Aufgaben gebündelt. Manche Stellen wurden erweitert, andere beschnitten. Und da laufen aktuell einzelne Bewerbungen dazu. Wir haben kein dediziertes Abbauziel, aber auch wir müssen der Kostensteigerung entgegenwirken.
Mit ein Grund ist der Engpass im Cockpit. Mit der Crew stehen demnächst Verhandlungen an, da das Personal den Gesamtarbeitsvertrag per Ende 2026 gekündigt hat. Ihre Verhandlungsmacht ist jedoch eingeschränkt, da Sie auf alle Pilotinnen und Piloten dringend angewiesen sind. Zu welchen Konzessionen sind Sie bereit?
Es ist zu früh, um über Verhandlungen zu sprechen. Wir bekennen uns aber zum konstruktiven Dialog und wir wollen ein attraktiver Arbeitgeber bleiben. Heute haben wir so viele Piloten wie noch vor der Krise. Und wir schulen dieses und nächstes Jahr mehr Pilotinnen und Piloten als je zuvor, damit wir wieder wachstumsfähig sein können. Nächstes Jahr stellen wir 120 neue Piloten an, zuletzt waren es jährlich 80. Das geht nur, indem wir auch Trainingsmöglichkeiten der Lufthansa-Gruppe nutzen.
Bei Ihrem Amtsantritt hiess es, die umstrittene Kooperation mit Air Baltic solle beendet werden. Doch laut Insidern wird die Partnerschaft nächstes Jahr sogar ausgebaut. Bis zu 18 lettische Flugzeuge könnten demnach für die Swiss fliegen. Korrekt?
Die genaue Zahl ist noch nicht bestimmt. Klar ist, wir möchten diese Flüge am liebsten selbst durchführen. Aber ebenso klar ist leider, dass wir die heutige Zahl von fünf Air-Baltic-Flugzeugen nicht reduzieren können, insbesondere weil wir uns entschieden haben, unsere neun A220-100-Flugzeuge wegen der bekannten Triebwerkprobleme für mindestens ein Jahr stillzulegen. Ohne Air Baltic müssten wir viele Flüge streichen und dann würden wir unsere Langstreckenflüge nicht vollbringen. Das würden unsere Gäste deutlich spüren, und das wollen wir nicht. Deshalb bin ich froh, dass wir diese Partnerschaft haben.
Fakt ist: Von einer temporären Lösung kann keine Rede mehr sein, die Flugauslagerungen bestehen seit 2022. Die lettische Cabin Crew verdient rund viermal weniger als die Swiss-Crew. Das ist für Sie kein Lohndumping?
Die Flight Attendants sind bei der Air Baltic angestellt, was zuletzt auch juristisch anerkannt wurde. Ich kann garantieren, dass es uns nicht um Kostensparmassnahmen geht, sondern um die Aufrechterhaltung unseres Flugplanangebotes.
Sie sind seit knapp einem Jahr Chef der Swiss. Was schätzen Sie in der Schweiz am meisten?
Ich schätze das Team hier, die Professionalität, die pragmatische Herangehensweise …
… und was passt Ihnen nicht?
Meine Französischkenntnisse! Ich bin mit einer Sprach-App fleissig am Lernen.
Und was ist mit Schweizerdeutsch?
Das meiste verstehe ich sehr gut, aber in Richtung Bern wird’s schwierig. (lacht) (aargauerzeitung.ch)
Während der Coronapandemie verantwortete Fehlinger das Krisenmanagement-Office der Lufthansa-Gruppe und anschliessend ein Restrukturierungsprojekt. In den letzten Jahren leitete er als Co-Geschäftsführer die Fluggesellschaft Lufthansa City Line und baute gleichzeitig als Geschäftsführer die neue Fluggesellschaft Lufthansa City Airlines auf, welche Erstere ablösen soll. Als Manager flog er weiterhin auch als Linienpilot A320-Flugzeuge für die City Line.
Im Oktober 2024 wurde er als Swiss-Chef Nachfolger des Deutsch-Belgiers Dieter Vranckx, der in die Lufthansa-Geschäftsleitung wechselte. Fehlinger studierte Luftfahrtsystemtechnik und -management in Bremen und Verkehrswesen in Darmstadt. Zudem hält er einen Executive MBA von der IE Business School Madrid. Er ist verheiratet und Vater von zwei Kindern. (bwe)
