Plötzlich an der Spitze eines Weltkonzerns: «Auch ein CEO kocht nur mit Wasser»
Heute ist ein spezieller Tag für Philipp Navratil. Er tritt als Referent am St. Gallen Symposium auf, einem Kongress, den Studierende organisieren. Navratil selbst war einst als Student beim Symposium engagiert. Jetzt ist er nicht mehr Organisator, sondern Star-Gast.
Wachstum ist das eine, Kostensparen das andere. Nestlé baut weltweit 16'000 Stellen ab. Wie viele davon in der Schweiz?
Die 16'000 Stellen bis Ende 2027 sind Teil unserer Effizienzstrategie. Diese Effizienz ist wichtig, denn die Investitionen in die Wachstumsbereiche müssen finanziert werden. Rund 12'000 dieser Stellen sind Bürojobs. Wir setzen das nun schrittweise und verantwortungsvoll um, Land für Land. Die Schweiz ist dabei nicht überproportional betroffen.
Immerhin 80 Kilometer Entfernung!
(Lacht.) Ich war an der Uni schnell drin und habe beim St. Gallen Symposium – damals ISC – als Helfer mitgemacht. Mir gefiel, dass Studierende eine solche Veranstaltung mit wichtigen Wirtschaftsführern und Politikern selbstständig organisierten.
Haben Sie davon geträumt, später selbst in diese Sphären zu kommen?
Ehrlich gesagt war ich zuerst etwas enttäuscht über meine ersten Aufgaben beim ISC. Ich war für Ostschweizer und Liechtensteiner Sponsoren zuständig. Aber es stellte sich als viel interessanter heraus, als ich angenommen hatte: Ich hatte mit Unternehmen zu tun, etwa Bühler, die mich bis heute begleiten. Nestlé kannte ich nur über die Produkte von zu Hause. Dass ich dort arbeiten würde – geschweige denn CEO sein –, lag ausserhalb meiner Vorstellung.
Was haben Sie damals gelernt?
Zum Beispiel Geschäftsbriefe zu schreiben. Ich glaube, den Stil habe ich bis heute beibehalten.
Trotz KI?
Dankesbriefe verschicke ich oft handschriftlich. Aber das Wichtigste, das ich beim ISC gelernt habe, war wohl Teamarbeit. Man arbeitet gemeinsam auf ein Ziel hin – das Symposium im Mai. Ohne Lohn, aber mit grosser Leidenschaft. Das war eine sehr prägende Erfahrung, vor allem als ich später Leiter des Komitees wurde.
Was unterscheidet den jungen Navratil von damals vom Navratil von heute?
Im Kontakt mit grossen Persönlichkeiten habe ich damals realisiert: Auch ein CEO kocht nur mit Wasser. Wenn man als Student mit diesen Chefs sprach, merkte man: Es sind normale Menschen. Bei mir selbst habe ich im Lauf der Karriere beobachtet, dass vor allem eines gleich geblieben ist: Ich mag den Umgang mit Menschen aus ganz unterschiedlichen Kulturen, Hierarchien und Hintergründen. Ich glaube, das liegt mir. Natürlich lernt man dazu, sammelt Erfahrungen. Aber was die zwischenmenschliche Kommunikation betrifft, bleiben die Menschen über die Jahre hinweg meist dieselben.
Ihr Vorgänger musste wegen einer Liebesbeziehung mit einer Unterstellten abrupt zurücktreten. Sie sind über Nacht CEO eines Konzerns mit 280'000 Angestellten geworden. War für Sie sofort klar: Ja, ich mache diesen Job?
Ich hatte wirklich nicht viel Zeit, zu überlegen. Aber vielleicht war das besser so. Mir blieb nur ein verlängertes Wochenende, um zu reflektieren und mich auf den Auftritt vor dem Verwaltungsrat vorzubereiten. Wobei ich sagen muss: Als ich in die Geschäftsleitung kam – nach Stationen in der Kaffee-Sparte mit Nescafé und Starbucks sowie bei Nespresso –, dachte ich: Es ist nicht ausgeschlossen, dass du dereinst auf der Liste möglicher CEOs stehen wirst.
Stand für Sie ausser Frage: Ich kann das?
Man ist nie zu 100 Prozent vorbereitet. Insofern kann man es nie vollständig. Allein dieses Bewusstsein hilft. Aber ich hatte das Gefühl: Ich kann lernen und mich in die Rolle einarbeiten. Und ich werde nicht allein sein, sondern habe ein starkes Team und ein ausgezeichnetes Executive Board. Entscheidend war weniger, ob ich mir den Job zutraue, sondern ob es persönlich passt.
Ob er familienverträglich ist?
Ich sprach an jenem Wochenende lange mit meiner Frau und den beiden Kindern. Alle waren gleicher Meinung: Wer eine solche Chance bekommt, sagt nicht nein.
Hatten Ihre Kinder ein Mitspracherecht?
Meine Tochter ist 17, mein Sohn 15 – ein Alter, in dem sie durchaus eine Meinung haben, zugleich aber ihre Eltern noch brauchen. Sie wissen vielleicht nicht genau, was ich den ganzen Tag mache, sind aber stolz darauf, so wie ich auch stolz auf sie bin. Gleichzeitig ist es ihnen wichtig, dass ich präsent bin. Ich reise viel, aber wir haben ein gutes Familienleben.
Ihre Familie ist bedingt durch Ihre Karriere einige Male umgezogen.
Zuerst ging ich für Nestlé nach Panama. Meine Frau und ich haben dort geheiratet, unsere Tochter wurde in Panama geboren, unser Sohn später in Honduras. Danach kam Mexiko. Insgesamt waren wir 16 Jahre im Ausland. Gerade wegen dieser wechselnden Aufgaben war mir Stabilität im Privaten immer wichtig. Meine Familie ist der zentrale Anker.
Ist CEO ein einsamer Job?
Ich bin kein CEO, der einfach top-down entscheidet. Mein Stil ist kollaborativ. Ich suche den Austausch, die Diskussion, verschiedene Perspektiven. Aber am Ende muss ich entscheiden und die Verantwortung tragen. Das kann auch bedeuten, dass man allein ist.
Wie gehen Sie mit Druck um? Helfen Ihre Erfahrungen aus Honduras, wo Sie ein schusssicheres Auto brauchten?
Honduras ist leider bis heute ein gefährliches Land. Man muss vorsichtig sein und sich eher unauffällig bewegen. Zudem wird man mit Korruption konfrontiert. Kurz nach meinem Start gab es einen Putsch – der Präsident wurde aus dem Land gebracht. Die Zeit in Honduras war prägend, auch weil ich dort erstmals Gesamtverantwortung trug, inklusive Repräsentation von Nestlé im Land. Die sieben Jahre in Mexiko, die folgten, waren ein grosser Schritt nach vorne. Unsere Kinder sind dort aufgewachsen.
Als Sie 2020 in die Schweiz zurückkehrten, was fiel Ihnen auf?
Es mag banal klingen, aber die Schweiz ist ein unglaublich privilegiertes Land – besonders für Kinder. Sie können sich frei bewegen. Freiheit und Stabilität sind auch politisch und für den Standort entscheidende Werte. Ich weiss sie erst richtig zu schätzen, seit ich so lange im Ausland war.
Nestlé erzielt fast 99 Prozent seines Umsatzes im Ausland. Inwiefern ist es trotzdem ein Schweizer Unternehmen?
Ich identifiziere mich stark mit den Werten von Nestlé – deshalb bin ich seit 25 Jahren im Unternehmen. Diese Werte decken sich mit jenen der Schweiz: Qualität, Genauigkeit, Zuverlässigkeit. Für mich stehen Schweizer Werte auch für die Möglichkeit, seine Meinung frei zu äussern. Diese Haltung bringe ich ins Unternehmen ein.
Nestlé ist aber keine Demokratie, sondern straff geführt.
Führung bedeutet auch, verschiedene Meinungen und Perspektiven zu berücksichtigen – und Widerspruch zuzulassen. Ich bin immer dankbar, wenn es mir jemand sagt, dass er mit etwas nicht einverstanden ist. Wenn man Probleme nicht anspricht – über alle Hierarchiestufen hinweg –, wird ein Unternehmen langsam und bürokratisch.
Haben normale Angestellte den Mut, sich bei Ihnen zu melden?
Ich bekomme zunehmend E-Mails von Mitarbeitenden aus den Fabriken. Oft beginnen sie mit Sätzen wie: «Wenn ich CEO wäre, würde ich …». Es sind wertvolle Beobachtungen. Ich kenne die Absender nur selten, versuche aber, solche Mails zu beantworten – idealerweise noch am selben Tag. Das habe ich schon beim ISC gelernt: Man antwortet schnell.
Für Nestlé-Verhältnisse ist das ein neuer Stil. Gleiches gilt für Ihren Umgang mit der Babynahrungs-Affäre: Sie haben persönlich Stellung bezogen und sich entschuldigt.
Sobald klar war, dass es ein Qualitätsproblem gibt, haben wir rasch gehandelt, eng mit den Behörden zusammengearbeitet und den Rückruf eingeleitet. Ich habe mich für die Sorgen, welche bei den Eltern dadurch verursacht wurden, entschuldigt, die Situation erklärt und aufgezeigt, welche Massnahmen wir ergreifen. Das war nicht nur gegen aussen wichtig, sondern auch nach innen und entspricht meinem Verständnis von Transparenz.
Sie exponieren sich damit. Andere Hersteller haben bloss ein Communiqué verschickt.
Es geht darum, Verantwortung zu übernehmen. Ich halte es für falsch, sich hinter «kein Kommentar» oder einem nüchternen Pressetext zu verstecken. Natürlich erhielt ich Kritik. Aber hinzustehen ist in solchen Situationen wichtig.
Der Fall war ein turbulenter Start. Ist er abgeschlossen?
Weitgehend. Der Rückruf ist abgeschlossen, und die Produkte sind wieder in den Regalen. Wir sehen, dass die Konsumenten zurückkommen.
Sie übernehmen Nestlé in einer schwierigen Phase. Sie haben Erwartungen geschürt, indem Sie 4 Prozent organisches Wachstum als Ziel verkündet haben. Kann man das seriös planen, angesichts von Kriegen und Verwerfungen bei Energiepreisen und Währungen?
In einem Unternehmen mit Aktivitäten in 185 Ländern ist es nie überall ruhig. Was im Nahen Osten passiert, war im Dezember so natürlich nicht vorhersehbar. Wir planen dynamisch und konzentrieren uns auf das, was wir selbst kontrollieren können. Die 4 Prozent organisches Wachstum und eine operative Marge von rund 17 Prozent sind mittelfristige Ziele. Sie geben die Richtung vor – sie sind unser Nordstern. Aber wie wir dorthin kommen, passen wir laufend an.
Das tönt entspannt. Tatsache ist, dass Sie unter enormem Erwartungsdruck stehen, zumal der Aktienkurs 30 Prozent tiefer liegt als vor drei Jahren.
Ich bestreite nicht, dass wir grosse Herausforderungen haben. Aber Nestlé hat sich eine gewisse Agilität erarbeitet, und die hilft uns in solchen Situationen. In der 160-jährigen Firmengeschichte kannten wir nie einen Moment ohne Krise. Sicher gibt es jetzt, auch geopolitisch, mehrere Brandherde gleichzeitig. Wir sind aber so aufgestellt, dass wir damit umgehen können.
Einige dieser Brandherde haben ihren Ursprung im Weissen Haus. Sie haben sich gemäss «Financial Times» an einem internen Personalanlass kritisch über Donald Trump geäussert. Tun Sie das auch öffentlich?
Es ging darum, dass das Thema Nachhaltigkeit in der Öffentlichkeit in den Hintergrund gerückt ist: Wir sind bei Nestlé für unser eigenes Handeln und Reden verantwortlich, und wir halten an unseren Nachhaltigkeitszielen fest. Vor 160 Jahren sah die Weltkarte noch ganz anders aus. Wir haben in dieser Zeit sehr unterschiedliche politische Systeme und Regierungen gesehen. Unsere Aufgabe ist es, in möglichst vielen Ländern hochwertige Produkte anzubieten – das ist unsere Mission.
Ganz trennen lassen sich Politik und Geschäft nicht. Nehmen wir die US-Zölle auf Nespresso-Kapseln, die nach Amerika exportiert werden: Da müssen Sie sich entscheiden, ob Sie diese von der Regierung zurückfordern.
Wir prüfen die Frage noch. Politisch kann man zu Zöllen eine Meinung haben – wir konzentrieren uns aber darauf, wie wir am besten damit umgehen. Wir haben nicht in Erwägung gezogen, deshalb die Nespresso-Produktion aus der Schweiz zu verlagern. Wir investieren weiter, trotz der Zölle. Wir denken langfristig und orientieren uns an der Marktentwicklung.
In kurzer Zeit haben Sie strategisch einiges angestossen – etwa die Bündelung der Gesundheitsprodukte in der Ernährungs-Sparte und die Fokussierung auf vier Bereiche. Gibt es dahinter eine übergeordnete Idee?
Die grosse Idee ist Wachstum. Wachstum – vor allem Volumenwachstum und Produktemix – schafft den grössten Wert – für unsere Aktionäre, aber auch für andere Anspruchsgruppen. Wachstum funktioniert nur mit verständlichen Schwerpunkten und Klarheit. Deshalb der Fokus auf vier Bereiche: Kaffee, Tierfutter, Ernährung und Gesundheit sowie Food und Snacks. Die bisherigen Resultate stimmen zuversichtlich.
Wachstum ist das eine, Kostensparen das andere. Nestlé baut weltweit 16'000 Stellen ab. Wie viele davon in der Schweiz?
Die 16'000 Stellen bis Ende 2027 sind Teil unserer Effizienzstrategie. Diese Effizienz ist wichtig, denn die Investitionen in die Wachstumsbereiche müssen finanziert werden. Rund 12'000 dieser Stellen sind Bürojobs. Wir setzen das nun schrittweise und verantwortungsvoll um, Land für Land. Die Schweiz ist dabei nicht überproportional betroffen.
Grosskonzerne neigen dazu, am Hauptsitz eine aufgeblähte Verwaltung zu haben. Trifft es Vevey überdurchschnittlich?
Wir haben in der Schweiz immer stark auf die Kosten geachtet – auch wegen des hohen Kostenblocks in Franken. Ich habe nicht den Eindruck, dass wir am Hauptsitz übermässige Kapazitäten aufgebaut haben. Aber es gehört dazu, dass man auch dort regelmässig hinterfragt, was tatsächlich notwendig ist. Das ist kein einmaliger Schritt, sondern ein laufender Veränderungsprozess. Klar ist: Wir stehen zu unserem Standort hier. Wir sind ein stolzes Schweizer Unternehmen – und das bleiben wir.
Apropos Schweiz: Ist der weltweite CEO in die kleine, aber schlagzeilenträchtige neue Thomy-Zweifel-Paprika-Mayonnaise involviert?
(Lacht.) Die habe ich eben zu Hause mit der Familie probiert. Ich bekomme immer wieder Produkte vorab zum Testen, bevor sie auf den Markt kommen. Ich habe dem Team auch geschrieben, dass ich es grossartig finde, wenn man zwei emblematische Schweizer Marken – Thomy und Zweifel – zusammenbringt. Aber in die Produktentwicklung bin ich nicht direkt involviert. Die Entscheidungen sollen nahe am Markt getroffen werden.
Sie wurden eben 50. Haben Sie überhaupt Zeit zum Feiern?
Im Moment nicht. Wir werden das irgendwann nachholen. Dieses Jahr stand etwas anderes im Fokus.
Sie sind seit 25 Jahren bei Nestlé, Ihr halbes Leben. Warum haben Sie nie gewechselt?
Als ich damals anfing, dachte ich: Ich bleibe vielleicht vier Jahre, gehe ins Ausland und mache dann etwas anderes. Aber es ergab sich immer wieder eine neue Gelegenheit. Wenn es einmal etwas ruhiger wurde, kam meist mein Vorgesetzter und bot mir eine neue Herausforderung an. Neue Länder, neue Kategorien, neue Teams – das war für mich und meine Familie immer bereichernd. Zugleich sind die Werte dieselben geblieben, und ich habe viele langfristige Beziehungen aufgebaut. Das entspricht mir. Ich identifiziere mich voll mit Nestlé und gehe jeden Tag motiviert zur Arbeit.
Was würden Sie heute einem jungen Studenten oder einer Studentin raten, der oder die von einer Karriere wie der Ihren träumt?
Erstens: neugierig bleiben. Man muss bereit sein, ständig zu lernen und Risiken einzugehen, ohne genau zu wissen, was kommt. Zweitens: Bescheidenheit. Man ist immer Teil eines Teams – allein erreicht man nichts. Drittens: hungrig bleiben. Also ambitioniert, leistungsbereit, auch kompetitiv – im positiven Sinn, auch sich selbst gegenüber. (aargauerzeitung.ch)
