Selecta-Chef: «Wir waren schlicht zu teuer»
Wer das unscheinbare Industrie-Gebäude am Zugersee betritt, würde nicht erwarten, dass von hier aus Europas grösste Snackautomaten-Firma mit 6000 Angestellten in 16 Ländern gesteuert wird. Denn weder an der Türklingel noch an der Fassade steht der Name Selecta. Der neue Chef Venkie Shantaram (53), seit Oktober im Amt, hat die Firmenzentrale in ein Co-Working-Büro verlegt. In einem Sitzungszimmer verrät er, wie er das zuletzt kriselnde Unternehmen auf Vordermann bringen will.
Was kaufen Sie persönlich normalerweise in Selecta-Automaten?
Venkie Shantaram: Meistens Wasser. Und manchmal, wenn ich unterwegs bin, gönne ich mir am Nachmittag etwas Süsses.
Und Ihre Kundinnen und Kunden?
Auch bei ihnen ist Wasser am beliebtesten. Das ist in allen 16 Ländern, in denen wir präsent sind, der Fall. Danach variiert es. In Belgien zum Beispiel ist Coca-Cola sehr gefragt, in Frankreich und in der Schweiz Kinder Bueno.
Wie viele Menschen zahlen noch mit Münzen?
In der Schweiz überraschend viele, genauso wie in Italien, Spanien, Deutschland und Frankreich. In diesen Ländern bezahlt eine Mehrheit noch immer bar. Insgesamt haben wir jeden Monat etwa 20 Millionen Euro an Bargeld, das in den Automaten liegt.
Das bleibt so?
In Skandinavien funktionieren unsere Snack- und Kaffeeautomaten bereits komplett bargeldlos, in Grossbritannien weitgehend. Und in den nächsten drei Jahren wollen wir alle unsere Automaten bargeldlos machen, auch in der Schweiz. Denn die Handhabung von Bargeld verursacht Kosten und befeuert den Vandalismus.
Ein Red Bull kostet bei Selecta 3.50 Franken, in Shops wie Migrolino, Avec oder Coop Pronto oftmals weniger als Hälfte. Weshalb sollte man also bei Selecta kaufen?
Sie haben Recht. Sogar ich würde in diesem Fall nicht Selecta wählen. Deshalb gehen wir bei unserer Preisgestaltung über die Bücher, bei jedem einzelnen Produkt. Denn wir waren in der Vergangenheit schlicht zu teuer. Wenn man solche Preise hat, verkauft man auch keine Produkte, vor allem wenn nebenan ein Convenience-Shop steht. Nachts, wenn er geschlossen ist, ergeben höhere Preise eher Sinn.
Das heisst, Sie prüfen dynamische Preise je nach Tageszeit?
Absolut. Viele unserer Automaten sind bereits mit Telemetrie ausgerüstet. Aber bisher nutzten wir sie nur in eine Richtung: Wir erhalten Daten, die uns zeigen, wie oft die Produkte verkauft werden, aber die Preise bleiben gleich. Das möchten wir ändern. Eine stündliche Anpassung würde die Kundschaft wohl verärgern. Aber wieso nicht zwei unterschiedliche Preise pro Tag? Einen während der Ladenöffnungszeiten, und einen für die Zeit danach?
Das heisst, künftig kostet eine Cola je nach Tageszeit 1.50 oder 5 Franken?
Nein, so krass bestimmt nicht. Gegenüber den Supermärkten sollten die Produkte tagsüber nicht teurer als 10 Prozent sein. Und auf diesen Preisen könnte man dann je nach Tageszeit 10 Prozent zusätzlich erheben. Diese technische Möglichkeit wollen wir in den nächsten ein bis zwei Jahren einführen.
In der Schweiz betreiben Sie etwa 3000 Snackautomaten, einen Grossteil davon an SBB-Bahnhöfen. Sind Sie mit dieser Partnerschaft zufrieden?
Ja, sehr, wir sind stolz auf unsere langjährige SBB-Kooperation. Wenn ich in der Schweiz bin, nehme ich immer den Zug und dann freue ich mich jedes Mal, wenn ich unsere Automaten an den Bahnhöfen sehe.
Der Kioskkonzern Valora und neuerdings die Migros wollen ebenfalls mit Snackautomaten expandieren. Macht Ihnen das Sorgen?
Nein, Wettbewerb tut gut. Aber ich konzentriere mich darauf, Selecta wieder auf Vordermann zu bringen. Denn wir müssen unsere Kosten in den Griff bekommen und das richtige Angebot haben, damit wir die erste Wahl bleiben.
Und wie sieht das richtige Angebot aus?
Daran arbeiten wir. Was ich sagen kann: 19 Prozent unserer Produkte sind für 80 Prozent unserer Bruttomarge verantwortlich. Das heisst, dass uns viele Produkte zu wenig bieten. Wir haben heute ein zu verzetteltes Angebot in den Automaten. Erst wenn wir hier stärker fokussieren, können wir über neue Angebote nachdenken.
Woran denken Sie?
Das könnten Hygieneartikel sein wie zum Beispiel Damenbinden. Kondome verkaufen wir ja schon länger, genauso wie Schwangerschaftstests. Wir werden auch prüfen, ob wir künftig Tabakprodukte oder rauchfreie Tabak-Alternativen verkaufen, mit der gesetzlich nötigen Altersverifikation.
Ihre Vorgänger, Ex-CEO Christian Schmitz und Ex-Verwaltungsratpräsident Joe Plumeri, expandierten stark mit Verpflegungsecken für Firmen, die sich keine Kantine fürs Personal leisten wollen.
Ja, mit viel frischem Essen. Aber frische Mahlzeiten sind nicht unsere Kernkompetenz. Diese Strategie kostet uns bis heute viel Geld. Denn die Bestückung dieser so genannten intelligenten Kühlschränke, die mit Sensoren ausgestattet sind, generiert Food Waste und hohe Wartungskosten. Sie sind mit Sensoren ausgerüstet und fehleranfällig. Aktuell haben wir 500 unbenutzte Kühlschränke im Lager, die wir verkaufen wollen.
In der Schweiz betreiben Sie eine Partnerschaft für solche Büro-Kühlschränke mit Coop. Bleibt es dabei?
An einzelnen, lukrativen Firmenaufträgen werden wir festhalten, doch insgesamt wird dieses Geschäft für uns an Bedeutung verlieren. Aber Coop bleibt ein geschätzter Partner.
Es gab mit Coop auch den Plan, umbenannte «Coop to go»-Filialen im halböffentlichen Bereich aufzustellen, also in Universitäten, Fachhochschulen oder Spitälern. Auch an Flughäfen haben Sie intelligente Kühlschränke lanciert.
Wie gesagt, solche Pläne mit frischen Mahlzeiten werden für uns an Bedeutung verlieren. Wir werden aber jeden Fall einzeln anschauen.
Das klingt nach Luftschlössern, die gebaut wurden.
Man wollte einfach zu viel aufs Mal. Rückblickend muss man sagen, es mangelte am Fokus und an der Umsetzung. Bei meinem Stellenantritt realisierte ich, dass wir 7300 Lieferanten haben. Das sind etwa 6000 zu viele. Hier liegt viel Arbeit vor uns. Aber zum Glück haben wir ein hervorragendes Team, das an einem raschen Turnaround arbeitet.
Selecta stand vor einem Jahr am Abgrund. Der Schuldenberg türmte sich auf 1,1 Milliarden Euro. Nur dank eines Schuldenschnitts gibt es die Firma heute noch. Viele Investoren, unter anderem die US-Private-Equity-Gesellschaft KKR, verloren enorm viel Geld. Wie sieht die Situation heute aus?
Unsere neuen Investoren sind langfristige, institutionelle Anleger und Anleihegläubiger.
Wer sind sie?
Es ist ein breites, internationales Konsortium von Investmentfirmen, die gleichzeitig auch Kreditgeber für uns sind. Sprich: Sie erwarten Zinsen dank höheren Profiten und einem höheren Geldfluss. Aktuell spreche ich wöchentlich mit ihnen und sie stehen hinter unserer Vision. 2026 ist ein wegweisendes Jahr für Selecta. Wir müssen uns beweisen.
Einfacher gesagt als getan...
Stimmt. Für mich sind Daten zentral. Deshalb lancieren wir ein Projekt, das die Verkäufe all unserer 309'000 Automaten in Europa untersucht. Ich will genau wissen, was läuft und was nicht. Erst dann können wir sagen: Ok, lasst uns mehr Kinder Buenos oder eine Chips-Packung mit anderem Aroma ins Regal aufnehmen.
Bis wann muss Selecta wieder Gewinn schreiben?
Unsere Investoren und Gläubiger wissen, dass dies Zeit benötigt. Es gibt keine Deadline. Ich sehe drei Phasen vor uns. In der ersten steigern wir die Effizienz und die Profitabilität, wir verkleinern die Anzahl Lieferanten und verbessern den Service für unsere Kundschaft. Das wird bis zu 18 Monaten dauern. In der zweiten Phase geht es darum, die Kundenbindung zu stärken und Verträge mit neuen Kunden abzuschliessen, sowie unsere IT zu verbessern, unter anderem die erwähnte Telemetrie in den Automaten.
Und in der dritten Phase?
Da müssen wir uns auf den Exit unserer Investoren vorbereiten. Denn sie werden Selecta mit Gewinn verkaufen wollen. Aber eben: Schritt für Schritt.
Sind in der zweiten Phase auch Akquisitionen möglich?
In Deutschland gibt es einige Kaffee-Dienstleister, die in Familienbesitz sind und neue Inhaber suchen. Wie wir füllen sie Kaffeemaschinen mit Bohnen und Milch in Geschäften auf. Das könnte für uns spannend sein, schliesslich macht das Kaffeegeschäft 42 Prozent unseres Umsatzes aus.
Wie wichtig ist für Sie, dass Firmen ihrem Personal den Kaffee kostenlos anbieten?
Sehr wichtig. Wenn der Kaffee für die Mitarbeitenden gratis ist, wird etwa das Eineinhalb- bis Zweifache konsumiert. Aber auch unsere Kunden, die Firmen profitieren: Denn ein guter Gratis-Kaffee kann die Zufriedenheit der Angestellten steigern.
Sie betreiben auch viele Kaffee-Ecken in Autobahn-Shops, unter anderem im Namen von Starbucks. Zieht die US-Marke noch immer?
Auch hier gilt: Wir schauen uns alles neu an. Jeder Partner muss uns einen klaren Mehrwert demonstrieren. Denn wir haben eine eigene Rösterei namens Pelican Rouge, die uns Bohnen zu den besten Preisen liefern kann. Wenn unsere Partner diesen Preis ebenfalls bieten, dann arbeiten wir gerne mit ihnen weiter zusammen. Und wir arbeiten auch mit anderen Marken zusammen. Oft trinkt man Selecta-Kaffee, ohne es zu wissen.
Können Sie sich in den nächsten Jahren auch neue Markteintritte vorstellen?
Ich finde den polnischen Markt sehr spannend, einem der schnellst wachsenden in Europa. Er ist sehr fragmentiert. In manchen Automaten werden zum Beispiel Kontaktlinsen angeboten. Aber das Geld für solche Schritte haben wir nur, wenn wir in Phase 1 Erfolg haben.
Seit der Gründung 1957 war Selecta eine Schweizer Firma. Diese Woche gaben Sie bekannt, dass Sie den Hauptsitz nach London verlegen werden. Weshalb?
Der Talentpool in London ist grösser. Zudem lebe ich und auch einige unserer neuen Management-Mitglieder in England. Wir ziehen in ein Co-Working-Büro ein, so wie wir es im Herbst auch in Cham taten. Am früheren Hauptsitz bezahlten wir über 50'000 Franken Miete pro Monat, obwohl die meisten Flächen unbenutzt blieben. Das war viel zu viel. Nun ist es noch ein Fünftel des Preises. Die Schweiz bleibt aber unser grösster Markt, und wesentliche Funktionen wie die Buchhaltung oder die Rechtsabteilung bleiben in Cham, im Kanton Zug. Das sind knapp 30 Angestellte.
Dennoch, symbolisch ist es ein grosser Schritt.
Stimmt, dessen sind wir uns bewusst. Aber Selecta wird de facto schon heute von den einzelnen Märkten aus gesteuert, wie zum Beispiel der Schweizer Markt von Kirchberg aus im Kanton Bern. Die Schweiz ist unser grösster und profitabelster Markt. Deshalb besuche ich das Team sehr oft, damit unsere anderen Märkte von der Schweiz lernen können.
2024 erzielte Selecta einen Umsatz von etwa 1,4 Milliarden Euro. Wie viel waren es 2025?
Etwa 1,1 Milliarden Euro. Aber ich konzentriere mich lieber auf die Profitabilität als auf den Umsatz. Diese werden wir 2026 deutlich verbessern. Gut möglich, dass auch der Umsatz dank einer besseren Produktauswahl und Preisanpassungen wieder wachsen wird.
2020 zählte Selecta 10'000 Angestellte. Heute sind es noch 6000. Zuletzt kündigten sie für das Schweizer Geschäft einen Abbau von 80 Stellen an. Wird es weitere Streichungen geben?
Ja. Ich bin überzeugt, dass es noch Ineffizienzen gibt. Je nach Standort reicht es, wenn nur zwei statt wie bisher vier Aussenmitarbeiter den Automaten mit Getränken und Snacks auffüllen und sie warten. Und wir haben nach wie vor viele Hierarchiestufen, die es wohl nicht überall benötigt.
Mit wie vielen Stellen rechnen Sie bis Ende Jahr?
5500 oder sogar 5000.
Ihre Vorgänger Christian Schmitz führte eine fast schon sektenartige Firmenkultur ein, bei der Angestellte seine formulierten Firmen-Glaubenssätze laut wiederholen mussten. Was ist Ihr Stil?
Wir sind ein Geschäft, keine Sekte. Mein Stil ist professionell, demokratisch und kollaborativ. Wenn wir Sitzungen haben, habe ich natürlich eine Idee im Kopf, aber ich möchte immer die Meinungen von den Leuten im Raum hören und sie in die Entscheidungen miteinbeziehen. Deshalb habe ich mehrere Teammitglieder zuletzt zu einer Retraite nach Spanien eingeladen, damit wir alle am gleichen Strick ziehen. Der Enthusiasmus für die Zukunft unserer Firma war spürbar.
Es sind zuletzt aber gleich mehrere Selecta-Spitzenmanager gegangen. Sind wirklich alle an Bord bei Ihrer Mission?
Manche dieser Wechsel waren freiwillige Abgänge, manche kamen von uns aus. Und ich kann schon bald neue Zugänge für diese Positionen kommunizieren. Ende Monat wird die Führung praktisch komplett sein.
Wird es Selecta in 5 Jahren noch geben?
Absolut. Zu 100 Prozent. (aargauerzeitung.ch)
