Migros-Präsidentin kündigt Ausbau an: «Wir stellen über 1000 neue Mitarbeitende ein»
Die Migros will bis 2029 insgesamt 140 neue Filialen eröffnen. «Es ist der grösste Ausbau, den das Unternehmen je in so kurzer Zeit vollzogen hat», sagt Migros-Präsidentin Ursula Nold. Einige wenige neue Standorte sind bereits eröffnet, so im aargauischen Spreitenbach, wo wir Nold treffen. Das Geschäft steht mitten im Quartier und ist seit rund einem Monat in Betrieb. Nold führt uns durch den Laden, schwärmt vom «modernen Design» und den «frischen Farben». Danach gehen wir in den Pausenraum, der sonst für die 13 Filialangestellten da ist.
Wo kaufen Sie Ihren Champagner für Silvester ein?
Ursula Nold: Es gibt bei der Migros alkoholfreien Schaumwein, den ich mag, und den kaufe ich in meiner Filiale in Köniz. Den Champagner besorge ich bei Denner, gleich nebenan.
Ihre Heim-Filiale gibt es wohl schon länger, wir sitzen hier in einer brandneuen Niederlassung. Finden Sie genügend Objekte für den Ausbau?
Es ist anspruchsvoll. Wir brauchen weit mehr als 140 Projekte, weil Bewilligungsverfahren oft mehrere Jahre dauern. Diese Filiale hier wurde in nur sechs Monaten realisiert – das ist eher die Ausnahme. Im Aargau geht es schnell.
Ist das nicht überall so?
Es gibt grosse regionale Unterschiede bei den Bewilligungsverfahren.
Die neuen Läden sind eher klein. Warum?
Wir wollen näher zu den Menschen, in die Quartiere. Wir werden rund 200'000 zusätzliche Haushalte besser erreichen. Kleinere Formate gewinnen an Bedeutung, weil sich das Einkaufsverhalten verändert hat. Viele Kundinnen und Kunden machen heute keine Wocheneinkäufe mehr, sondern kaufen häufiger und gezielter ein, oft nach der Arbeit.
Ein solches Projekt ist sehr langfristig. Wird es nicht überholt von der nächsten Veränderung: der vollautomatisierten Filiale ohne Personal?
Nein. Es wird auch künftig Mitarbeitende brauchen, die im direkten Austausch mit der Kundschaft stehen. Wir haben hier in Spreitenbach zwar nur noch eine einzige bediente Kasse, aber das Personal bleibt. Es hat jetzt mehr Zeit für Beratung, Frische und Warenbewirtschaftung. Der Detailhandel bleibt ein personalintensives Geschäft.
Wer hat das neue Ladenkonzept entwickelt?
Unsere Supermarkt-Einheit zusammen mit den regionalen Genossenschaften. Es passt zu unserer Vision, die wir ebenfalls gemeinsam entwickelt haben. Sie basiert auf drei Punkten: Top-Leistung im Kerngeschäft, zweitens gesellschaftliches Engagement und drittens das Zurückgeben eines Teils des Erfolgs an die Migros-Gemeinschaft.
Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen, soll der frühere Bundeskanzler Helmut Schmidt gesagt haben.
Die Migros ist gross und breit aufgestellt, da braucht es eine Klammer. Eine Orientierung, die für Mitarbeitende und die Kundschaft gleichermassen verständlich macht, wofür Migros steht. Dazu ist die Vision da. Sie bringt zum Ausdruck, dass Migros mehr ist als ein Unternehmen. Sie ist Teil der Schweiz, engagiert sich gesellschaftlich – zum Beispiel mit dem Kulturprozent.
Das hat Tradition. Neu ist aber, dass Sie in der neuen Vision die Genossenschafter stärker einbinden wollen. Was heisst das?
Wir wollen ihnen mehr Mitsprache ermöglichen. Die Migros gehört ihren Genossenschafterinnen und Genossenschaftern. Sie hat keine Aktionäre oder schwerreichen Eigentümer. Wir haben dieses Jahr erstmals eine digitale Urabstimmung durchgeführt. Die Digitalisierung macht möglich, die Meinung der Genossenschafter besser einzuholen. Wir wollen ihnen einen Teil des Erfolgs zurückgeben und sie daran teilhaben lassen.
Wie soll das gehen?
Wir sind mehr als ein Supermarkt. Wir haben Non-Food mit Digitec Galaxus, Gesundheitsdienstleistungen mit Medbase, Zahnarztzentren, Fitnessstudios – und nicht zuletzt die Migros-Bank. Daraus entsteht ein Ökosystem, das in dieser Breite kein anderes Unternehmen anbieten kann. Und je stärker jemand dieses Ökosystem nutzt, desto mehr soll er davon profitieren können.
Heisst das: Wer öfter zu Medbase zum Arzt geht, sammelt mehr Cumulus-Punkte? Oder bekommt bei der Migros-Bank höhere Zinsen?
Wie wir das machen werden, wissen wir noch nicht. Die Idee ist: Wenn jemand konsequent im Migros-Ökosystem unterwegs ist – einkauft, Gesundheitsangebote und Bankdienstleistungen nutzt –, warum soll er nicht bessere Konditionen erhalten?
Gibt es dafür eine Mitgliedschaftskarte, die im Migros-Ökosystem gültig ist?
Wie genau das umgesetzt wird, ist noch offen. Aber so wollen wir die Beteiligung und Loyalität der Genossenschafter stärken. Die Frage ist, ob jemand, der besonders aktiv im Ökosystem ist, zusätzlich profitieren kann.
Die Migros hat in den vergangenen zwei Jahren Geschäftsbereiche verkauft oder geschlossen. Das Ökosystem war auch schon grösser.
Die grossen Veränderungen sind nun vollzogen. Wir fokussieren uns klar auf die vier strategischen Geschäftsfelder. Das heisst aber nicht, dass wir nicht weiterdenken.
Könnte ein fünftes Geschäftsfeld dazukommen?
Alles ist möglich. Unternehmen müssen sich laufend an veränderte Kundenbedürfnisse anpassen. Wir wollen als Migros die erste Anlaufstelle sein, Verantwortung für die Gesellschaft übernehmen – und wir wollen gleichzeitig wirtschaftlich erfolgreich sein. Das bedingt laufend Veränderungen.
Das könnten Coop, Lidl oder Aldi ebenfalls von sich sagen. Alle wollen die erste Anlaufstelle sein.
Aber nicht alle sind gesellschaftlich relevant, wie es die Migros ist – und das für alle Anspruchsgruppen. Und die Genossenschafter teilhaben lassen, das macht uns im Detailhandel einzigartig.
Ist der Goodwill noch da, nach all den Verkäufen und dem Personalabbau?
Ja, das spüre ich jeden Tag. Die Kunden und Genossenschafterinnen verstehen, dass wir nur dann gesellschaftlich engagiert bleiben können, wenn wir wirtschaftlich erfolgreich sind. Sie sehen auch, wie sich ihr Verhalten verändert, wie der Onlinehandel wächst – und dass Migros darauf reagieren muss.
Hat die Migros denn alles richtig gemacht?
Wir haben sicher bei der Kommunikation Fehler gemacht. Heute würden wir es besser erklären. Aber die Entscheidungen waren richtig. Wir haben Unternehmen mit rund 4 Milliarden Franken Umsatz verkauft: Insgesamt waren es 18 Firmen mit rund 60 rechtlichen Einheiten. Heute sind wir deutlich einfacher aufgestellt. Das erlaubt es uns, wieder gezielt ins Kerngeschäft zu investieren.
Gleichzeitig haben Sie mit der Supermarkt AG eine zusätzliche Struktur geschaffen und wieder einiges komplizierter gemacht.
Diese Supermarkt AG macht uns schlagkräftiger. Wir können so Leistungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette bündeln. Und: Wir sind effizienter geworden.
Dabei fielen auch Arbeitsplätze weg. Wie sehr schadete der Personalabbau dem Image der Migros?
Veränderungen sind immer schmerzhaft, vor allem wenn Arbeitsplätze betroffen sind. Doch viele der verkauften Bereiche werden von den Käufern mit dem bestehenden Personal weitergeführt. Und die Migros baut wieder aus. Aktuell haben wir rund 1000 offene Stellen und rund 850 Lehrstellen. Die besagte Expansion mit 140 neuen Filialen wird zusätzliche Arbeitsplätze schaffen. Dazu brauchen wir Fachkräfte.
Wo ist der Fachkräftemangel besonders spürbar?
Vor allem bei Bäckern, Metzgern, Lastwagenchauffeuren und in technischen Berufen.
Was haben Sie für die Angestellten getan, die ihre Stelle verloren haben?
Von rund 1300 betroffenen Mitarbeitenden haben etwa 800 innerhalb der Migros eine neue Stelle gefunden. Noch einmal: Wir sind wieder am Investieren. Und jährlich stellen wir über 1000 neue Mitarbeitende ein.
Wie lief im Jubiläumsjahr 2025 das Kerngeschäft?
Der Umsatz ist leicht zurückgegangen. Das war absehbar: Wir haben die Preise im Umfang von 500 Millionen Franken gesenkt; kurzfristig wirkt sich das negativ auf den Umsatz aus. Wir sind aber überzeugt und haben Anzeichen dafür, dass diese Massnahmen Migros mittelfristig helfen, wieder zu wachsen und Marktanteile zu gewinnen.
Liegt der Rückgang nicht daran, dass Sie Kunden verärgert haben?
Nein, die Mengen haben zugenommen. Es ist der Preiseffekt, den wir spüren. Und es gibt Bereiche, in denen wir deutlich mehr Umsatz erwirtschaftet haben. Bei Digitec Galaxus und bei Medbase sehen wir eine sehr positive Entwicklung. Die Migros-Bank wiederum leidet unter dem aktuellen Zinsumfeld.
Was auffällt, auch in dieser Filiale hier: Es gibt weniger M-Budget-Produkte.
Das ist korrekt. Wir haben uns für eine neutralere Verpackung und ein ansprechenderes Design entschieden. Der Inhalt und die Preise bleiben aber, wie sie unter der Marke M-Budget waren.
Wie reagieren die Kunden auf die Veränderungen?
Sehr positiv. Je nach Produkt steigen die Verkäufe allein aufgrund des neuen Designs. Bei den Oliven im Glas zum Beispiel haben wir 11 Prozent verkauft. Mit der Umfirmierung stärken wir die Marke Migros. Das ist der Hauptgrund für den Wechsel. Hinzu kommt, dass wir zum Teil von Kunden Reaktionen hatten, die sagten, es störe sie, etwa bei Gästen Produkte auf den Tisch zu stellen, die im Budget-Look waren.
Trotzdem wird M-Budget nicht komplett abgeschafft. Ist das nicht inkonsequent?
Nein, es gibt Kultprodukte, die sehr gut funktionieren, etwa der Energy-Drink. M-Budget bleibt dort, wo es Sinn ergibt.
Schadet die Reduktion von M-Budget nicht dem Billig-Image von Migros?
Die Migros steht als solche für attraktive Preise. Wir haben über 1000 Produkte dauerhaft verbilligt. Es handelt sich um zentrale Alltagsprodukte, nicht um Randartikel. Gleichzeitig bieten wir weiterhin ein Vollsortiment mit grosser Vielfalt, auch dank unserer Eigenmarken.
Also: weniger Umsatz im Supermarkt und bei der Migros-Bank, ansonsten aber Wachstum. Was heisst das unter dem Strich für 2025?
Gesamthaft werden wir ein solides Ergebnis erzielen. Unter dem Strich war es ein sehr gutes Jahr. Wegen der Effizienzsteigerungen, aber natürlich auch wegen der ausserordentlichen Einnahmen aus den Verkäufen von Geschäftsbereichen.
Es gibt also einen Rekordgewinn. Richtig?
Wir geben noch keine Details bekannt. Nur so viel: Mit den Sondereffekten wird es ein sehr gutes Jahr. Operativ ist es differenzierter zu betrachten.
Was bleibt Ihnen von 100 Jahre Migros in Erinnerung?
Viele tolle Begegnungen und Gespräche. Im Besonderen das Mitarbeiterfest auf dem Areal des Schwingfestes. Das war einzigartig. Mit unserem «Merci» haben wir sowohl unsere Kundinnen und Kunden erfreut als auch unsere grossartigen Mitarbeitenden beflügelt. Es war eine Feier unserer wichtigsten Werte und ein Ausdruck unserer Überzeugung, der Gesellschaft, unseren Anspruchsgruppen und der Schweiz etwas zurückzugeben.
Firmengründer Gottlieb Duttweiler war dieses Jahr omnipräsent. Er war ein Revolutionär, ein Kämpfer, auch in der Politik. Wo ist dieser Kampfgeist heute?
Duttweiler war ein disruptiver Unternehmer. Erfolg macht manchmal träge, das war in der jüngeren Vergangenheit vielleicht der Fall. Aber das ändert sich wieder.
Woran machen Sie das fest?
Es hat ein Kulturwandel stattgefunden. Wir wollen wieder eine Gewinnermentalität, mehr Unternehmergeist und klare Marktführerschaft. Das Jubiläumsjahr hat uns zusammengeschweisst und eine gemeinsame Identifikation geschaffen.
Politisch wirkte Migros zuletzt eher als Teil des Establishments. Wo bleibt das Aufrührerische?
Duttweiler war 25 Jahre National- und Ständerat. Diese Rolle gibt es heute nicht mehr. Aber wir stehen weiterhin für Konsumentenanliegen ein. Nicht parteipolitisch, sondern sachlich. Das zeigt auch das «Migros-Magazin», das eine der meistgelesenen Wochenzeitungen der Schweiz ist. Es leistet einen Beitrag zur Meinungsbildung.
Wie läuft eigentlich Denner?
Denner hatte ein anspruchsvolles Jahr. Aber wir glauben an dieses Geschäft. Denner ist mit seiner Kundennähe – er hat mehr Filialen als die Migros – sehr gut positioniert.
Aber seit Mario Irminger als CEO von Denner zu Migros gewechselt hat, ist die Dynamik weg.
Denner-CEO Torsten Friedrich macht einen guten Job. Die Sortimente von Denner und Migros sind unterschiedlich, das Profil von Denner ist geschärft worden. Dieses Format hat weiterhin seine klare Berechtigung.
Gräbt Migros mit der Tiefpreisstrategie Denner das Wasser ab?
Denner ist als Discounter klar positioniert, was Preise und Sortiment betrifft. Denner führt rund 3500 Produkte, während der kleinste Migros-Supermarkt rund 8000 Produkte hat, der grösste bis zu 40'000. Und bei Migros sind rund 80 Prozent Eigenmarken.
Sie sind seit 2019 Präsidentin der Migros. Wie lange wollen Sie bleiben?
Die Amtsdauer ist auf zwölf Jahre begrenzt. Ich empfinde meine Aufgabe weiterhin als sehr erfüllend – gerade in dieser anspruchsvollen Phase. Zudem braucht die Migros in diesem Transformationsprozess auch Stabilität. (aargauerzeitung.ch)
