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«Die Gastronomie hat es verbockt», sagt der Nooch-Chef

«Die Gastronomie hat es verbockt», sagt der Nooch-Chef – und will kräftig expandieren

Daniel Wiesner führt mit seinem Bruder eine der grössten Gastroketten der Schweiz. Im Interview verrät er, warum er in seinen Betrieben bald kein Bargeld mehr akzeptiert, wieso alle Mitarbeitenden seinen Lohn kennen und weshalb er Krokodil von der Karte streicht.
15.08.2023, 06:22
Stefan Ehrbar und Benjamin Weinmann / ch media
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Zum Interview empfängt Daniel Wiesner, der Co-CEO der Familie Wiesner Gastronomie in einem Miss-Miu-Restaurant in Zürich. Bekannt ist seine Kette allerdings vor allem für die Formate Nooch und Negishi mit Standorten etwa in Zürich, Bern, Basel, Luzern und Zug.

Sie betreiben eine der führenden Gastroketten in der Deutschschweiz. Haben sie genügend Personal?
Daniel Wiesner:
Nein, wir haben derzeit bei etwa 950 Mitarbeitenden rund 80 Stellen offen. Bereits vor der Pandemie haben sich in der Branche alle beschwert, während Corona wurde es dann noch schlimmer. Die Gastronomie hat es aber schon vor langem verbockt. Gastroberufe sind nicht mehr genügend attraktiv – besonders für junge Menschen oder solche mit Familie.

Wallisellen 30.11.22 Familie Wiesner Gastronomie.
Fotografier im Nooch Richti in Wallisellen.
© Samuel Schalch
Daniel Wiesner will mit der FWG wachsen – und führt die Trinkgeld-Transparenz ein.Bild: zvg/Samuel Schalch

Schwere Körperarbeit, nicht wirklich soziale Arbeitszeiten, oftmals schwierige Gäste ...
Das stimmt alles. Und dann kommt noch der Stress hinzu: Am Nachmittag kann die Arbeit locker sein, am Abend kommen dann alle innerhalb von zwei Stunden. Aber so war es schon immer in der Gastronomie. Und die schönen Seiten haben Sie jetzt nicht erwähnt.

Die da wären?
Man erhält im Service sofort Feedback und ein Danke. Das ist etwas sehr Erfüllendes. Man kann mit Gästen lachen und ihnen einen schönen Abend bereiten. Hinzu kommt die Flexibilität. Die meisten Angestellten im Service arbeiten im Stundenlohn. Viele sind Studierende. Die können in der Gastronomie sagen, wann sie zur Arbeit kommen und wann nicht. Auch viele Angestellte mit Kindern schätzen diese Flexibilität oft – etwa, wenn beide arbeiten müssen oder sie sich eine Kita nicht leisten können.

Trotzdem fehlt Personal. Wie lässt sich das Problem beheben?
Einerseits können wir bei den Arbeitszeiten ansetzen. Wir haben in verschiedenen Betrieben bereits die Viertagewoche in der Geschäftsleitung eingeführt. Das geht nicht überall und für alle Jobs, aber es ist eine Möglichkeit. Und andererseits haben wir auch die Löhne erhöht.

Wallisellen 30.11.22 Familie Wiesner Gastronomie.
Fotografier im Nooch Richti in Wallisellen.
© Samuel Schalch
Hat in verschiedenen Betrieben bereits die Viertagewoche in der Geschäftsleitung eingeführt: Daniel Wiesner.Bild: zvg/Samuel Schalch

Auch bei Ihnen werden aber noch sehr tiefe Löhne bezahlt. Nun hat die Stadt Zürich, in der viele Ihrer Betriebe liegen, einen Mindestlohn von 23.90 Franken pro Stunde beschlossen. Wie reagieren Sie darauf?
Noch sind die Details nicht klar – etwa, was nun gilt für Angestellte, die dem landesweiten GAV unterstehen. Dort sind eigentlich die Mindestlöhne festgelegt. Klar ist: Wird der Mindestlohn so eingeführt, müssen wir bei einem Teil der Angestellten die Löhne erhöhen. Das wäre ein grosses Problem.

Warum?
Wenn der tiefste Lohn 4100 Franken beträgt, dann ist das nahe an dem, den Leute im Service mit Ausbildung erhalten. Wo ist dann der Anreiz, sich weiterzubilden? Dementsprechend müssten wir dann bei diesen Löhnen auch rauf. Das können wir aber nicht schweizweit machen, denn ausserhalb der Stadt Zürich sind Lebenshaltungskosten wie auch Preise tiefer.

Dann würde Ihr Zürcher Personal mehr verdienen als jenes in Bern?
Wahrscheinlich. Es gibt bereits einen kantonalen Mindestlohn in Genf. Ich weiss von Ketten, die dort tätig sind und die dort höhere Löhne zahlen – aber auch höhere Preise verlangen. Das müssten wir auch tun. Die Gastronomie würde dann noch teurer in Zürich.

Dort verdienen die Menschen aber auch viel. Hätte eine Preiserhöhung negative Folgen?
Wir mussten die Preise bereits um etwa 10 Prozent erhöhen, wie die meisten anderen auch, weil alles von der Energie bis hin zu den Lebensmitteln in der Beschaffung teurer wurde. Damit konnten wir aber nicht alle Kostensteigerungen auffangen. Wir schreiben nach wie vor Profit, aber unsere Rentabilität ist gesunken. Ich glaube, wir haben in der Gastronomie ein Preisniveau erreicht, das wir nicht einfach mehr erhöhen können.

Wie voll sind denn Ihre Betriebe derzeit?
Wir sind wieder bei den Frequenzen wie vor der Coronazeit. Am Mittag sind unsere Restaurants nicht mehr gleich gut besucht, aber abends läuft das Geschäft sehr gut.

Welcher Ihrer Betriebe läuft am besten?
In unserem Restaurant Miss Miu an der Zürcher Europaallee setzen wir am meisten um. Das hat viel mit der Toplage zu tun. Lustigerweise haben während Corona alle gesagt, die Lage werde künftig nicht mehr so wichtig sein. Nun sehen wir, dass sie weiterhin der entscheidende Faktor ist.

Die Europaallee mit dem Gebaeude, Mitte, in welchem sich das neue ambulante Zentrum des Stadtspital Zuerich an der Europaalle befindet, aufgenommen anlaesslich einer Medienbesichtigung am Donnerstag,  ...
Die Zürcher Europaallee.Bild: keystone

Ihre Firma betreibt sechs Marken: Nooch, Negishi, Kitchen Republic, The Butcher, Miss Miu und Outback Lodge. Welches ist die beliebteste?
Die Marke Nooch ist am massentauglichsten. Asiatisches Essen haben halt fast alle gern. Zusammen mit Italienisch und Burgern ist das eine der drei grossen Gastro-Sparten. Uns hilft, dass wir bei Nooch Asian Kitchen auch Sushi verkaufen, das ist ein Alleinstellungsmerkmal.

Bei der Burger-Kette The Butcher gab es schon lange keine Neueröffnung mehr.
Der Burger-Hype ist vorbei. Es gibt heute so viele Burger-Restaurants, die Qualität ist überall gestiegen. Unterdessen weiss jeder, wie ein guter Burger schmeckt. Es werden weiterhin viele Burger gegessen, aber das grosse Wachstum ist vorbei.

Also keine weiteren The-Butcher-Lokale?
Nein. Wir führen gerade eine neue, spannende Menükarte ein und haben das ganze Angebot modernisiert. Expandieren wollen wir aber vor allem mit Nooch Asian Kitchen und Negishi Sushi Bar. Die Expansion hilft uns, besser zu werden. Wenn man neue Restaurants eröffnet, muss man alle Prozesse neu denken und optimieren und sich fragen, ob die Gerichte die richtigen sind.

Blick ins Kitchen-Republik.
Blick in die Kitchen-Republik.Bild: zvg

In Ihren Restaurants gibt es auch viele vegane Gerichte. Hält dieser Boom an?
Auch beim Vegan-Trend sehe ich eine Sättigung. Bei uns machen vegane Gerichte zwischen fünf und zehn Prozent der Bestellungen aus. Deutlich grösser ist der vegetarische Markt, der bei uns etwa 30 Prozent ausmacht.

Ihre Gruppe zählt derzeit 34 Standorte. Wohin soll die Reise gehen?
Wir planen, jedes Jahr bis zu drei Standorte zu eröffnen. Gleichzeitig schliessen wir auch immer wieder Restaurants, die nicht gut laufen oder wo ein Mietvertrag zu Ende geht, sodass wir netto jährlich um einen bis zwei Standorte wachsen. Wir wollen aber in der Deutschschweiz bleiben – wegen der Kultur- und Sprachbarriere. In den Deutschschweizer Städten gibt es noch sehr viel Potenzial. 50 Standorte sind sicher ein realistisches Ziel.

Wird es mehr Marken geben?
Ja. Aber grundsätzlich brauchen wir für jede Marke mehrere Filialen. Dann ist es einfacher, erfolgreich zu sein, weil die Weiterentwicklungskosten auf mehrere Betriebe verteilt werden können. Es ist sehr teuer, Marken zu entwickeln. Mit nur einem Restaurant funktioniert das nicht. Zudem dauert es vom Entwicklungsstart einer neuen Marke über die Ersteröffnung bis zur Zweiteröffnung etwa fünf Jahre. Dies ist eine lange Zeit, braucht viel Energie. Daher werden wir nur langsam mit weiteren Marken wachsen.

Und wo planen Sie weitere Restaurants?
Wir führen derzeit je etwa 10 Nooch und Negishi. Für Nooch sehe ich das Potenzial für etwa 10 weitere Standorte. Das können weitere Ableger in Bern, Basel oder Zürich sein, aber das Konzept funktioniert auch in kleineren Städten wie Rapperswil, Aarau, Baden oder Solothurn.

Ist eine Expansion nach Deutschland ein Thema?
Momentan nicht. Allein könnten wir eine solche Expansion wohl kaum stemmen. Wir bräuchten einen Partner für ein Joint Venture oder Franchising. Aber das möchten wir eigentlich nicht. Wir bauen gerne selber schöne Restaurants, die Erlebnisdestinationen sind, aber auch viel Geld kosten. Franchising hingegen ist auf schnelles Wachstum ausgerichtet.

Sind auch Konzepte wie Franchising eine Option für Sie?
Momentan nicht. Wenn wir mit unseren Konzepten Franchising machen würden, müssten wir mit 10 bis 20 Filialen starten, darunter lohnt sich das nicht. In dieser Grössenordnung funktioniert das meiner Meinung nach hierzulande nicht. Franchising klappt hierzulande fast nur mit Fast-Casual-Konzepten wie McDonald's. Im Bereich Casual Dining, wie wir es betreiben, kommt mir nur die Kette «Hans im Glück» in Sinn, die das so macht.

Wollen Sie künftig auch an den gut besuchten Bahnhöfen präsenter sein?
Mit der Negishi Sushi Bar sind wir bereits an den Bahnhöfen Winterthur, Zürich Oerlikon und Zürich Altstetten präsent. Das ist spannend, aber dort braucht es ein anderes Produkt. An Bahnhöfen sind Impulskäufe und schnelles Take-away wichtig. Mit Sushi funktioniert das. Dafür suchen wir auch andere Standorte. Für unsere anderen Marken sehe ich Bahnhöfe aber eher nicht als geeignet an.

Die Negishi Sushi Bar im Einkaufszentrum Archhöfe in Winterthur.
Die Negishi Sushi Bar im Einkaufszentrum Archhöfe in Winterthur.Bild: zvg

Und am Flughafen Zürich?
Am Flughafen Zürich gibt es bereits auf Airside zwei Filialen unseres Sushi-Konkurrenten Yoojis, dort hat es für uns kaum Platz. Für eine Nooch Asian Kitchen würde ich Potenzial sehen auf der Landseite. Im Circle haben wir eine Negishi Sushi Bar eröffnet. Die Flughafen-Gastronomie ist eine ganz andere Art von Geschäft.

Der Circle stand oft in der Kritik. Wie läuft es dort?
Besser, als man denkt. Am Circle arbeiten viele Menschen. Zudem suchen auch Menschen aus der Region wie etwa aus Kloten schöne Restaurants – und der Flughafen ist ideal angebunden.

Der Flughafen plant eine grosse neue Food Hall. Wollen Sie dort auch dabei sein?
Ich bin mir nicht sicher. Eigentlich ziehen wir uns aus solchen Food Courts eher zurück. Wir wollen Restaurants, in denen wir eigene Geschichten erzählen können und einen eigenen Auftritt haben.

Wollen Sie also auch keine neuen Standorte in Einkaufszentren?
Doch, wenn diese nicht in Food Courts liegen, sondern eigenständige Restaurants in der Aussenhülle sind, die wir unabhängig von den Öffnungszeiten des Centers betreiben können. Das funktioniert beispielsweise beim Nooch in der Mall of Switzerland sehr gut, obwohl das Center an und für sich nicht sehr gut funktioniert. Gleich nebenan ist aber ein Kino, was uns am Abend sehr hilft.

Sie haben auch schon afrikanische und peruanische Restaurants betrieben, heute vor allem asiatische, obwohl Sie keine Wurzeln dort haben. Haben Sie sich da Gedanken zur kulturellen Aneignung gemacht?
Ich reiste zwei Jahre lang als Backpacker durch die Welt und lernte da auch Peru gut kennen. Für unser Konzept Miss Miu reisten wir extra nach Südkorea. Wir wollen aber nicht einfach einheimische Ideen und Rezepte aus dem Ausland klauen, sondern versuchen daraus etwas Eigenes zu entwickeln, eine Fusion. Wir versuchen, in der Küche auf das entsprechende Know-how von Personen mit Wurzeln in diesen Regionen zu setzen.

Was sind Ihre Pläne für das australische Konzept Outback Lodge, das es nur noch in Zürich gibt?
In Zürich beim Bahnhof Stadelhofen ist das Lokal Kult, aber es ist etwas in die Jahre gekommen. Deshalb wird es nun um- und ausgebaut und Mitte August wieder eröffnet. Es wird nach wie vor viel Fleisch geben, aber auch mehr Gemüse. Mit dem neuen Konzept kann ich mir auch wieder weitere Standorte vorstellen.

Das Krokodil- und Kängurufleisch bleibt auf der Speisekarte?
Das Kängurufleisch ja, aber vom Krokodilfleisch verabschieden wir uns. Dafür gibt's eine vegane Krokodilalternative.

Weshalb?
Krokodilfleisch, das von Krokodilfarmen in Südafrika stammt, ist sicher nicht das Nachhaltigste, insbesondere in Bezug auf die Tierhaltung.

Und darauf sind Sie erst 2023 gekommen?
Früher war das Thema Nachhaltigkeit ganz einfach weniger auf dem Radar, uns war es zu wenig bewusst. Heute sprechen wir ja alle über Nachhaltigkeit, und das ist auch gut so. Früher gab es auch überall Pouletfleisch aus Brasilien vollgestopft mit Antibiotika, und das ist heute tabu.

Die Servicequalität in der Schweizer Gastronomie hat nicht den besten Ruf. Wie beurteilen Sie sie?
Letztes Jahr hat sie sicher stark gelitten, weil der Personalmangel noch akuter war. Bei so viel Stress fehlt dann die Zeit für ein Lächeln, für einen Schwatz. Aber inzwischen hat es sich wieder gebessert.

Trotzdem: Wer schon mal in London, Bangkok oder San Francisco essen ging, bemerkt oft die Unterschiede in Sachen Freundlichkeit.
Das kann ich nicht leugnen, das ist so.

In den USA funktioniert das nicht zuletzt wegen des Systems, bei dem die Serviceangestellten stark vom Trinkgeld abhängen.
Ja, aber das US-Trinkgeldsystem finde ich gar nicht gut. Denn es wälzt das Risiko vollständig auf die Angestellten ab. Ich habe die Verantwortung, das Personal so gut wie möglich motivieren zu können mit Wertschätzung, vom Lohn bis zur Unternehmenskultur.

Wie hat sich denn die Trinkgeldkultur in der Schweiz entwickelt?
Wir werden im 4. Quartal auf Cashless umstellen. In unseren Restaurants kann man also nur noch mit Karte oder Handy bezahlen, nicht mehr mit Bargeld. Wir erwarten nicht, dass dies auf das Trinkgeld einen Einfluss haben wird, da wir bereits im Sommer 2022 einen Cashless-Anteil von 95 Prozent hatten. Und das Trinkgeld darf selbstverständlich weiterhin in bar dem Servicemitarbeitenden gegeben werden, wenn es der Gast wünscht.

Wie viel Prozent geben die meisten Kundinnen und Kunden?
Das hängt stark von der Lokalität, von der Tageszeit und anderen Faktoren ab. Da aktuell das Trinkgeld nicht durch uns überprüft werden kann, ist es schwierig, eine Aussage zu treffen.

Und an wen geht es?
Zu 100 Prozent an die Angestellten. Diese teilen es dann individuell pro Betrieb auf und entscheiden, wie viel die Servicemitarbeitenden persönlich behalten dürfen und wie viel in einen Topf für die Küche geht. Wir möchten nun aber noch mehr Transparenz reinbringen und können dies mit der Umstellung auf Cashless garantieren.

Inwiefern?
Wir wollen, dass alle Teammitglieder in einem Restaurant voneinander sehen, wie viel Umsatz sie generiert und wie viel Trinkgeld sie erhalten haben.

Das sorgt doch bloss für mehr Neid und Stress, wenn man sieht, dass man deutlich weniger erreicht hat als die Kollegin.
Das glaube ich nicht. Einerseits kennt man sich untereinander. Und andererseits kann es auch einen Lerneffekt haben, wenn man sieht, wie gut es jemand macht und was für einen Trinkgeldeffekt das hat. Und es ist fair, wenn die Besten am meisten erhalten. Heute wird in den Teams oft spekuliert, wie viel Trinkgeld die Kollegen gemacht haben, weil man es nicht weiss. Das sorgt viel eher für Missgunst.

Sie haben sich zuletzt für Lohntransparenz ausgesprochen. Seither weiss die Öffentlichkeit, dass Sie 18'500 Franken pro Monat verdienen, die Stellvertretung des Geschäftsführenden des Outback-Restaurants 5900 Franken. Was hat das gebracht?
In der Branche erhielten wir viel Zuspruch dafür. Und mein Gefühl sagt mir, dass wir seither mehr Bewerbungen erhalten. Denn bei uns wissen alle, dass wir ein ehrliches Lohnsystem haben, das nachvollziehbar ist. Der Lohn in der Gastronomie wird nie top sein, aber umso wichtiger ist es, dass man als Arbeitgeber für gute und faire Arbeitsbedingungen sorgt.

Gerade in der Gastronomie hört man aber immer wieder, dass es nicht zuletzt für jüngere Frauen eine schwierige Umgebung sein kann.
Wir sind uns dieser Probleme definitiv bewusst und tun aktiv etwas dafür. So sensibilisieren wir unsere Betriebe regelmässig zum Beispiel im Umgang mit sexuellen Belästigungen und haben auch eine interne Helpline, an die sich Mitarbeitende in schwierigen Situationen jederzeit wenden können.

… aber in der Gastronomie sind viel mehr Angestellte auf die Löhne angewiesen und haben weniger Ausweichmöglichkeiten.
Klar. Aber die Zeiten haben sich schon geändert. Gerade die Gastronomie ist eine junge Branche, und die jüngeren Angestellten lassen sich heute viel weniger gefallen. Das heisst nicht, dass es in der Küche nie schroffe Sprüche gibt. Aber Pfannen fliegen schon lange nicht mehr durch die Luft.

Ihr Vater Fredy Wiesner, der das Unternehmen gegründet hat, ist nach wie vor Verwaltungsratspräsident der Firma. Wie sehr bringt er sich ein?
Er ist ein super Sparringpartner. Seine Meinung, sei es zu neuen Standorten oder Konzepten, ist mir sehr wichtig. Aber gleichzeitig hält er sich auch aus dem Alltagsgeschäft raus, da haben wir klare Linien gezogen.

Käme ein Verkauf je in Frage?
Sag niemals nie. Aber das ist definitiv nicht mein Plan, denn ich habe einen supercoolen Job, und ich arbeite gerne mit meinem Bruder zusammen, der mit mir in der Geschäftsleitung sitzt.

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184 Kommentare
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goschi
15.08.2023 07:19registriert Januar 2014
"Wir haben in verschiedenen Betrieben bereits die Viertagewoche in der Geschäftsleitung eingeführt."

Also nicht für genau das personal das er sucht?

Ich sehe ganz viel blabla, aber dann zugleich ein Ablehnen von höheren Löhnen und eben doch Verteidigen der Probleme, die er selbst ansprach durch andere Aussagen.
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Walter Sahli
15.08.2023 07:27registriert März 2014
Und selbstverständlich ist der industriell gefangene Fisch für das Sushi weder für das Unternehmen noch für die Interviewer ein Thema. Wir wissen, wie wichtig die Meere für uns sind und wie schlecht es ihnen geht, aber viel wichtiger ist, dass wir wöchentlich Sushi essen können und immerhin haben wir über kulturelle Aneignung gesprochen. So wichtig.

Industriell gefangener Fisch ist nicht besser als Rindfleisch aus dem Regenwald!
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Qualmkopf
15.08.2023 07:38registriert Juni 2022
Viertagewoche in der Geschäftsleitung?

Kommt das irgendwann mal nach unten?
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